La estrategia está sobrevalorada

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La estrategia está sobrevalorada

La estrategia está sobrevalorada

Cuando pienso en nuestra empresa, me gusta pensar a medio y largo plazo. Eso coloquialmente se denomina estrategia (aunque hoy en día se le llama estrategia a cualquier cosa), un concepto acuñado en el entorno militar que Peter Drucker transfirió a la gestión empresarial.
El problema es que Drucker, a quien admiro profundamente, vivió en el siglo XX. Y no me voy a poner pesado con lo del cambio de era, de paradigma y esas parafernalias, pero es evidente que algunas reglas del juego del monopoly podrían estarse quedando obsoletas en el siglo XXI.

Otro padre de la estrategia corporativa es Michael Porter, gurú creador de conceptos tan divertidos como la cadena de valor y las cinco fuerzas competitivas. Porter fundó Monitor Consulting, una consultora -estratégica- que ayudaba a sus clientes a crear ventajas competitivas de manera permanente aplicando el principio de las 5 fuerzas. La consultora quebró recientemente. Parece que tuvo problemas para aplicarse su propia medicina. O quizá resulte que su medicina ya no era válida a estas alturas, porque ¿qué significa construir ventajas competitivas sostenidas en el tiempo? ¿Hacer lobby para conseguir que los gobiernos aprueben leyes que protejan artificialmente las ventajas de un determinado grupo de empresas?

Estamos convencidos de que este siglo no pertenecerá a los que crean “barreras de entrada” a la competencia, sino a la “empresa social”. Un tipo de empresa que crea valor a sus clientes o usuarios, a los accionistas y a la sociedad. Sí, también a la sociedad. En el siglo XX se decía que la empresa sólo tenía que aportar beneficio a sus accionistas y preocuparse de ganar dinero (también esto lo defendía férreamente Porter, por cierto, que recientemente se ha visto obligado a recular). Pero, ¿quién quiere ese tipo de empresas hoy día? Hoy, que sabemos que es probable que el consumo en las sociedades occidentales no siga creciendo de manera continuada como ocurría en el siglo XX. Hoy, que nos preocupa el planeta y la ecología, el bienestar físico, la paz mundial. Hoy, que somos más conscientes que nunca, de que la felicidad es un camino, no una meta.

Para crear valor de manera permanente a las personas y a la sociedad, las empresas sufrirán una presión frenética en busca de la innovación. En la era digital, las barreras de entrada se reducen y es aún más fácil copiar, emular, mejorar productos, conocimiento, servicios. Todo cambia demasiado rápido, y no podemos tardar meses en desarrollar, lanzar, reflexionar. Y en ese contexto, el largo plazo que define a la estrategia pierde valor. La digitalización cambia las reglas del juego e impone nuevos procedimientos. El lean manufacturing que inventó Toyota, se ha colado en todos los ámbitos y tenemos lean startups, lean software development, lean marketing…

Las empresas deben aprender a incorporar metodologías fulminantes de prueba y error: recogida de datos, análisis, corrección, acción, … Debemos aprender a fallar de manera ágil, rápida y eficiente. Hoy necesitamos “thinkersdoers”.

En un entorno volatil, el thinker tiene que ser doer al tiempo. De lo contrario, no experimentará ni podrá tomar los datos por sí mismo. Cuando lea los aprendizajes de otros en un libro, habrán quedado ya obsoletos. Por eso nos atrevemos a decir que la estrategia está sobrevalorada. El siglo XXI requiere una flexibilidad inusitada y el camino se define andando el camino, no mirando Google Maps.

Comentarios


  1. Totalmente de acuerdo en que no puede plantearse una estrategia a largo plazo sin la revisión constante, pero sigue siendo necesario pensar en las líneas generales y en los objetivos a medio y largo plazo.
    Aunque signifique un aumento de la velocidad que exige una flexibilidad considerable, me parece que vivimos un momento increíble: el flujo de datos a nuestro alrededor nos da pistas sobre los nuevos caminos a tomar y a la vez nos permite tener feedback de nuestras decisiones estratégicas muy rápidamente.

  2. Estimado Fernando

    ¿Por qué la “Estrategia” tiene que ver con el “largo plazo”? Creo que es un error de concepto con el que amistosamente discrepo.

    Creo que las enseñanzas del viejo maestro Peter Drucker son más actuales que nunca. Incluyo algunas definiciones suyas de “Estrategia”, para que veas cómo la vinculaba a la toma de decisiones en el presente:

    Strategic planning is the continuous process of making present entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback.
    1. Strategic planning is not a box of tricks, a bundle of techniques.
    2. Strategic planning is not forecasting.
    3. Strategic planning does not deal with future decisions.
    4. Strategic planning is not an attempt to eliminate risk.

    ¿Hay algo de lo que decía el maestro Drucker decía que no aplique hoy en día?

    Michael Porter y su concepto de “ventaja competitiva” también cobra pleno sentido en la actualidad. Lo que ocurre es que si antes esta ventaja se construía en base a establecer costosas barreras de entrada y tenía un carácter estático, hoy ha evolucionado hacia lo que Rita Gunther McGrath, Roger Martin y muchos otros académicos actuales denominan “ventaja competitiva transitoria”.

    Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

    La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

    Creo que los grandes estrategas cobran más sentido que nunca. Ahora bien, no hay que confundirlos con los locos de la “parálisis por el análisis” sino que son ejecutores natos (“doers”).

    Un saludo

    http://www.marketingstorming.com

  3. Antonio,
    No puedo estar más de acuerdo contigo. El título es “polemista”, pero no deja de ser real en ciertos casos. Darle una importancia a la estrategia “excesiva” como puede haber ocurrido en los momentos dorados del management (Drucker, Porter) ahora, desde mi punto de vista, es erróneo. Hay síntomas evidentes. Las grandes consultoras tienen más difícil vender powerpoint (no es casualidad que hable de la quiebra de Monitor) y el lean es una respuesta a la “planificación excesiva” (el just in time, frente al MRP, por ejemplo)

    Estimado “marketingstorming”,
    mil gracias por tu comentario, extenso y lleno de sabiduría. Evidentemente, el post da pie a interpretaciones diferentes: algunas de ellas no estaban en mi objetivo inicial. Así que gracias por ponerlas de relieve. Soy fan de Drucker. Pero Drucker, como casi todos los académicos o gurús (me considero uno “amateur”), no son más que observadores “teóricos”.
    En cierto sentido, este es un post originado en una creencia básica. Hay muchos estrategas que ponen foco en el “business plan” (forecasting), respecto a una metodología “lean” (piensa rápido y prueba, y siguen planificando o pivotando, con datos detrás, y con facts, no con “excels” y “estudios de mercado”.
    Y sobre todo, es un post que intenta ilustrar, porque en nuestra empresa estamos tan contentos de habernos convertido en “consultora” (thinking) y “agencia” (doing). Nos vemos muy fuertes en el terreno digital, frente a aquellos que sólo son “thinking”, porque los libros que se leen ellos, los escribimos nosotros… Por otro lado, la presión de mercado hace que sea cada vez más difícil, como decía, la existencia de empresas sólo de “thinking”. Como mínimo, prototipa y prueba (i.e. IDEO).

    Por cierto, siempre me gustó la historia de los ratones y los elefantes, porque precisamente, después de este post, vendría el “tradeoff” de la eficiencia vs. innovación. Soy ingeniero industrial, me educaron para diseñar procesos eficientes. Algo que podría llegar a matar la innovación. La historia de 3M en 2004-2006.

  4. José Antonio

    Amigo Fernando, entiendo que lo que quieres decir es que la estrategia debe estar validándose continuamente (al estilo Lean), atendiendo a la intensidad del cambio, con la flexibilidad y capacidad de adaptación que los tiempos exigen. Que no has querido decir que la gente deba abandonar el pensamiento estratégico (una actitud, también) y dedicarse a andar caminos sin mapas. Tampoco has querido oponer el required planning al ser “ligeros” (se usan ambos en todas las organizaciones, incluidas las más modernas). Como ingeniero sabes que la cosa consiste en 90% de reflexión y 10% de acción y no creo que hayas querido influir en los más jóvenes emprendedores para que no piensen, planifiquen y recomendarles que principalmente actúen a ver qué pasa, que luego vienen los sustos. En fin, que creo, sinceramente, que no has querido decir lo que parece que dices y que algunos de nosotros lo estamos interpretando erróneamente.

    Afectuosos y respetuosos saludos de un amante de la estrategia ;-),

    José Antonio Puente

  5. Estimado Fernando

    Qué interesante, ya somos dos Ingenieros Industriales dedicados al Marketing :-) , tendríamos que conocernos. Espero con mucho interés tu post sobre eficacia vs. eficiencia, tema que me apasiona. El caso de 3M que mencionas lo conozco personalmente.

    Un saludo

  6. Coincido con los comentarios anteriores, en lo esencial …

    No creo que la estrategia esté sobrevalorada. En sí mismo, primar tener un producto en el mercado, aunque sea una versión inicial del mismo, adoptar metodologías lean, no olvidar la Responsabilidad Social Corporativa… ¡es una estrategia!

    Saludos,
    Ángel

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