En un post anterior ya hablamos sobre empresas que están verdaderamente orientadas al cliente. Un breve resumen: una empresa de estas características se estructura alrededor de los clientes, de forma que todas las áreas que tendrán relación con estos, configuran un mismo equipo. Esto se debe repetir para cada uno de los segmentos estratégicos que la empresa tenga definidos. Se rompería, por tanto, con el concepto tradicional de departamentos, centrados en la empresa para llegar a una organización estructurada en función de grupos de clientes. Os recordamos el modelo que proponíamos, para luego ir más allá:

En esta ocasión, vamos a hablar de cómo crear este tipo de organizaciones. Para empezar, estas organizaciones deben tener dos características clave:

1. Tener un área responsable de clientes, un área CCO (Customer Chief Officer). Debe ser un área con peso específico dentro de la organización.
2. Deberá tener tantos equipos como tipos distintos de cliente, dejando de estar estructurado en función de la empresa. Estos equipos deberán tener representantes de todas las áreas tradicionales que tendrán relación con el cliente (operaciones, marketing, ventas, administración, soporte…). Como decíamos en el post anterior, así nos aseguramos un objetivo común y un profundo conocimiento del cliente.

En cuanto al proceso que deberíamos seguir, según Jeann Bliss, debe cumplir lo siguiente:

1. Detectar cuál es el área de poder interno. Es decir, necesitaremos identificar cuál de las áreas actuales de la empresa tiene más peso específico en la misma y en sus decisiones. No es lo mismo que sea Marketing a que sea Sistemas. Esto nos ayuda a entender el gap entre la situación actual y la deseada. En este post podéis ver más sobre los poderes que puede tener un CCO en la empresa.
2. Una vez determinado el punto de partida, deberemos crear la hoja de ruta hacia la nueva situación, incluyendo tiempos, personas implicadas, recursos…
3. Crear el nuevo área de CCO y los equipos de personas que lo formarán. En muchos casos será necesario impartir sesiones de formación sobre clientes y orientación hacia los mismos. En este artículo nos muestran los diferentes tipos de CCO que existen en el mercado, con ejemplos como Sun, Oracle y SAP.
4. Definir KPI’s orientados a cliente, incluyendo: índice de satisfacción, penetración por cliente…
5. Incluir los KPI’s del área en los comités de dirección, siendo un punto clave en la agenda del día de dichos comités.

La asociación de CCO americana nos ofrece un interesante artículo/podcast sobre si se necesita o no uno en la empresa.

Este camino, como hemos dicho en el primer punto, será más o menos arduo dependiendo del gap que exista. Podemos esbozar nuestro punto de partida si respondemos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué área de mi organización tiene más poder dentro de la misma?
• ¿Qué tanto por ciento de los KPI’s de la organización incluyen variables de cliente?
• ¿Cuántos procesos o áreas tenemos asociados a crear experiencia de cliente o a mejorar su satisfacción?
• ¿Existen incentivos asociados a la satisfacción de cliente?

Os dejamos otro cuestionario que podéis cumplimentar para conocer el estado de vuestra empresa.

No basta con incluir las palabras satisfacción y cliente en nuestra misión o nuestra visión, hay que ser consecuentes con ello y crear organizaciones que vivan el cliente y lo incluyan en su ADN. Y poco podremos hacer sin contar con las personas. Que nuestra visión, misión y valores crean realmente en ellas y las incorporen en todos los procesos de negocio, haciendo que sean las verdaderas protagonistas.

Muchas veces, la empresa descubre de la forma más dolorosa y ya en estado terminal que su reputación está seriamente dañada, debido a que algunos empresarios, por desconocer la importancia de las redes sociales, dejan de lado este asunto. O cuando lo que hace es delegar a empresas que no consiguen evaluar y trazar estrategias para revertir esa imagen perjudicada, que simplemente monitorean.

El desafío para las marcas es enorme, pero al mismo tiempo lleno de oportunidades, puesto que abre la posibilidad para que nuevas marcas entren en el mercado de una forma global y con una reputación superior a algunas marcas antiguas que construyeron su reputación a lo largo de casi 30 años. Esta es la gran revolución del mercado brasileño. No existe más el monólogo de la empresa y sí el diálogo con el consumidor.

Por otro lado, las empresas que están apostando en la relación con el consumidor 2.0 consiguen destacarse en el mercado interno y externo. Aquella empresa que insiste en no entender, en no aceptar esta revolución por pensar que su marca supera las crisis, está completamente equivocada y puede ser el comienzo del fin.

En Brasil el problema es cultural, la mayoría de las empresas buscan la felicidad de los accionistas y los inversores. Este cambio, definitivamente, no entra en la cabeza de muchos empresarios que están actualmente al mando de las compañías, para los que no es admisible escuchar la opinión de los consumidores . Y mucho menos compartir ganancias con sus colaboradores.

Pero consigo ver una luz al final del túnel. Varias compañías se están adaptando a esta nueva tendencia del mercado e invirtiendo con firmeza en reconquistar al consumidor.

Lo más increíble es que nosotros, los consumidores, somos totalmente influenciables, volubles y carentes de cariño y buen trato. Basta que la empresa trate al consumidor de forma honesta, inteligente y que reconozca los errores cuando puedan suceder… Pues así nos convertiremos en los mayores defensores de sus marcas.

Imagen de Dylan Passmore en Flickr

Las redes sociales están democratizando muchos aspectos de nuestra vida cotidiana. Sin ir más lejos, hace pocos días, Pablo Herreros ha conseguido que algunas marcas dejen de anunciarse en el programa de televisión “La Noria”. Hace no demasiado tiempo esto habría quedado en una carta al director de las empresas o en el cajón de algún directivo de marketing.

Estamos viviendo una época en la que, como consumidores y personas, estamos teniendo más voz de la que nunca habíamos tenido hasta ahora. Algunas empresas se están dando cuenta y están retomando un discurso que, personalmente, empieza a cansarme. El cliente es el centro, demos voz a los clientes, las empresas sociales, empresas 2.0… ¿Seguro?

Si es así, ¿por qué seguimos hablando de acciones Online y Offline? ¿Por qué pensamos en acciones 360º? ¿Por qué son tan novedosas las acciones On-Off-On? Por un motivo muy sencillo, el cliente no es el centro. Las empresas están organizadas desde dentro hacia fuera. Desde la cadena de valor de la empresa hacia el cliente.

Líneas de negocio con clientes comunes, áreas de marketing, comercial, producto y atención al cliente  por separado. ¿En qué estamos pensando? ¿De verdad como clientes nos preocupa cómo está estructurada la empresa? Si tengo un problema, quiero que me lo solucionen en el menor tiempo posible sin importarme detalles internos de la empresa.

Hace un tiempo, en una charla Jaime Castelló, Profesor del Departamento de Marketing de ESADE, nos mostró un nuevo modelo de organización de empresas más centrado en el cliente. Me he tomado la libertad de partir de esta idea (podéis encontrar más en un artículo de Marketing + Ventas dedicado a ello o en libros como Chief Customer Officer, de Jeanne Bliss)

La idea es sencilla. Si queremos que el cliente sea el centro de nuestra estrategia, construyamos a su alrededor.

Partiremos del concepto que queremos trasladarle al cliente, de la experiencia que queremos hacerle llegar a cada segmento al que nos dirigimos, si es que tenemos diferentes segmentos con propuestas de valor diferenciadas entre sí. Todas las áreas que aporten en esta propuesta de valor tendrán que trabajar juntas, bajo el paraguas del CCO (Customer Chieff Officer). Se acabaron los departamentos estancos y formando silos, llegamos a la era de los grupos de trabajo con un objetivo común: Superar las expectativas de los clientes:

Esto tiene algunos beneficios claros:

1. Los objetivos son iguales para todas las áreas de cada uno de los grupos: generar satisfacción en su grupo de clientes. Se acaban asimetrías de objetivos y problemas que esto pude derivar.
2. Todos manejan la misma información, por lo que se evitan las asimetrías y la falta de transparencia entre áreas
3. Mayor conocimiento de los clientes por parte de áreas que normalmente viven muy lejos de sus clientes, como producción, operaciones, finanzas…
4. La empresa se orienta directamente a sus clientes, creando área de trabajo que se estructuran su alrededor, eliminando procesos interdepartamentales, ganando en agilidad y flexibilidad.

Ya hablaron sobre ello en el blog de Harvard Business Review en un post sobre empresas que se centran en los clientes, y en un post sobre el crecimiento de este tipo de áreas en las organizaciones… Y hasta existe ya una asociación de CCO.

Algunas empresas como Zappos se han dado cuenta de la importancia de sus clientes y comienzan a organizarse en torno a éstos, pero ¿quién dará el primer paso real? ¿Qué empresa será la primera en dejar de pensar en sus procesos y cadena de valor para pensar en las necesidades de su cliente?

Algunas organizaciones que ya lo están utilizando son FedEx, SAP, Phillips, Dunkin´s Brands, Panasonic, Oracle… Algunas de ellas llevan mucho tiempo trabajando en el concepto. El reto es llevarlo al siguiente nivel, que la organización pivote realmente en torno a esta área.

No queda alternativa, el cliente tiene más poder que nunca. Se acabó en pensar en campañas con partes separadas según nuestras áreas de negocio, se acabó pensar en largos procesos de decisión para satisfacer clientes. ¿Seguimos pensando en cómo nos conviene organizarnos o giramos en torno a las personas?

Imagen inicial de Claudio Matsuoka en Flickr

Seguimos, día a día, dándole vueltas a cómo se va reconfigurando la relación entre consumidores y proveedores. Parece un cambio abierto, lento (o no tanto) pero firme, en el que las formas tradicionales de comunicación y marketing siguen siendo eficaces pero pierden eficiencia. Hablamos del cliente social. De cómo el nuevo marketing se construye en torno a las experiencias. Reflexionamos sobre cómo la tradicional asimetría de información entre el consumidor de un producto o servicio y quien lo produce, es cada día menor dadas las múltiples fuentes de información multiconectadas de las que disponemos.

Estamos en un entorno en el que los usuarios estamos sujetos la infoxicación, a la superabundancia de oferta y a una programada obsolescencia de productos. En el que, desde del otro lado del prisma, debido (o gracias a)  la evolución exponencial de la tecnología, a las interconexiones sociales entre individuos y otros factores se tiende a la rápida comoditización de productos y servicios. Por todo ello, parece que en muchos casos la toma de decisiones cada vez puede ser más irracional (todavía más) y por tanto tendrá cada día un peso más importante la vinculación que se establezca entre consumidor y proveedor.

Si pensamos en cómo podemos aumentar la vinculación entre proveedores y clientes, hay una palabra que me viene a la cabeza.  La vinculación surge de la empatía; y la empatía es consecuencia de la personalización de las experiencia de uso y por tanto de la adaptación de nuestro contenido (mensajes, promociones, productos) como proveedor a quien está en contacto con él, dónde y con qué dispositivo. Y aquí está empezando a surgir un universo de posibilidades.

La personalización según el usuario

Las tiendas online llevan casi una década personalizando el contenido en función del usuario. ¿Qué productos nos pueden interesar en función de nuestro historial de compra? Basan esta personalización en el uso de cookies o en el estudio de tendencias de clientes ya existentes. La controversia y la legislación en torno a su uso van paralelas al crecimiento del número de ellas instaladas en los equipos de todo el mundo. Después vinieron los soportes con el remarketing. Todos estos sistemas tratan de ofrecer al usuario una experiencia personalizada basada en la información que de él o ella se dispone.

Donde se empieza a abrir el campo es no sólo en personalizar el contenido en función de quién es nuestro usuario, sino de cuál es su entorno social. Cuáles son sus contactos y en qué medida se relaciona con ellos. En está línea trabajan muchos proyectos, entre ellos el propio Google con su Social Search o algunos grandes sitios estadounidenses que trabajan en la personalización completa de la experiencia de navegación usando Instant Personalization de Facebook. Un ejemplo sencillo que me encanta es el de la personalización de la compra de entradas en función de quiénes de tus amigos ya van a acudir al evento.

La personalización según el dispositivo

Cada día más nos relacionamos con proveedores a través de un amplio conjunto de dispositivos y agentes. Parece evidente que lo que signfica una experiencia óptima en un entorno no tiene por qué ser en otro. Es ahí donde surge el diseño específico según dispositivo, en el que probablemente ya no se tratará de hacer más sencillo el contenido para un smartphone, si no de adaptarlo realmente a lo que es más conveniente para el usuario y que, en ocasiones, se traduce en comportamientos interesantes.

La personalización según el lugar

Mucho se ha hablado y se sigue haciendo de las posibilidades de la personalización en función de la localización del usuario.  Mediante la integración de tecnologías GPS, de Realidad Aumentada o RFID o de códigos de barras inteligentes podemos pensar en un completo enfoque de personalización de la entrega de servicios en función de dónde está el usuario, dónde ha estado, qué características ambientales o climáticas van a acompañar esa entrega del servicio.

Un recorrido apasionante

De qué forma la combinación de estos tres enfoques (junto con la constante disminución de barreras de entrada en muchas áreas profesionales) va a hacer que la forma de hacer negocios vaya evolucionando, es algo que me apasiona. Las combinaciones entre los tres enfoques son amplísimas. Se acerca a la ciencia ficción. Hay pocas certezas y muchas posibilidades. Hay también una cierta inquietud en lo referente a el nivel de conocimiento que las empresas pueden comenzar a tener de nosotros. (“Google recuerda más de mí que yo mismo”)

En el siglo XX se produjeron más avances técnicos que toda la Historia de la humanidad. En 11 años de siglo XXI, la tecnología se acerca a los ciudadanos a velocidad nunca antes vista. Creo  que todos aquellos que trabajemos en personalizar la experiencia de usuario, estaremos trabajando en lograr la vinculación con nuestros usuario y creo que ese va a ser el escenario. No sé hacia dónde vamos, lo que lo que sí se es que ya estamos yendo ;-)

Créditos de la imagen: diseño de Meysam Movahedi

Si algo han demostrado las redes sociales es que las marcas han entendido por fin (aunque poco a poco) que el consumidor es el protagonista de la comunicación comercial. Ya no se trata de un usuario pasivo sentado frente la televisión que se muestra receptivo ante mensajes unidireccionales de las marcas. Hace mucho tiempo que el consumidor tiene el mando, pero ahora, gracias a las redes sociales, quiere sentirse protagonista de la idea de comunicación.

Con la co-creación tengo sentimientos encontrados. Siempre digo que antes que comunicador soy consumidor, y jamás se me ocurriría aconsejarle a una marca que planteara una idea de co-creación que llevara asociado un trabajo demasiado costoso para el consumidor. Como usuario, me repelen las ideas que me piden demasiado esfuerzo, o que me exigen estar pendiente de demasiadas cosas. Además, si la recompensa por participar (ya sea aspiracional/emocional o material) es poco apetecible, la pereza ya se apodera de mi del todo.

En resumen, la co-creación no debe pedir demasiado esfuerzo al usuario y si la recompensa pasa por dar protagonismo a la persona, sus proyectos o sus trabajos, la capacidad de vinculación es insuperable.

Hace unas semanas, recogimos en TcLab una aplicación para Facebook ideada por KLM (las aerolíneas holandesas que hace unos meses lanzaron la magnífica idea KLM Surprise) que conseguía llevar a los usuarios hasta lo más alto. La aplicación recogía el avatar y un mensaje dejado por el usuario y lo convertía en una imagen en forma de azulejo holandés. Con todas las imágenes se creó un gran vinilo que cubría los aviones KLM. De tal modo, que los fans forman parte de la marca de una manera simpática, a través de sus aviones, viajando por todo el mundo.

Eso es lo que parecen decir muchas marcas a los que nos acercamos a ellas en medios sociales: ven, sígueme en Twitter, retuitéame, pulsa el “Me Gusta” en Facebook, comparte mis cosas con tus contactos, comenta en mis foros de LinkedIn, pero si quieres algo más serio…

No puedo evitar una cierta sensación de déjà vu, un paralelismo con el Internet que muchas empresas empezaron a descubrir entre finales del siglo pasado y los inicios de éste. Esos momentos en los que el “control” de la página web caía en las áreas de Comunicación o Marketing (o en otros casos en Sistemas de Información) que diseñaban el entorno a la medida de sus propias competencias, ignorando una visión total del negocio. Un poco como ahora.

Unos años en los que la presencia en Internet no era sino un mero escaparate, un folleto ni tan siquiera interactivo, sólo una simple copia de los de papel; unos momentos en los que los pocos que teníamos una visión completa del potencial nos enfrentábamos a la incomprensión de las organizaciones o a las barreras y resistencias interdepartamentales.

Ahora, algunos empiezan (empezamos) a demandar de las empresas que integren los medios sociales en su oferta de contacto con clientes, de la misma forma que lo hicimos hace más de diez años con el correo electrónico. Y la respuesta que estamos obteniendo es la misma que entonces (con la diferencia de que ahora es mucho más visible y la presión por dar una respuesta rápida y consistente muchísimo mayor).

Nos encontramos con que los que responden, lo hacen:

• bien con mensajes remitiéndonos a otros canales
• bien con mensajes bienintencionados de personas cuya labor principal no es el contacto con el cliente, pero que tratan de buscar respuestas usando canales informales
• bien con respuestas de equipos de atención a clientes separados de los centros de contacto con clientes, sin procesos ni herramientas integradas con éstos

La tendencia es imparable, como lo fue hace diez años, pero mucho más rápida, y pasará lo que pasó hace diez años: que los que lo entiendan y lo integren desde el principio estarán preparados cuando la demanda pase a ser masiva, y que los que no lo hagan verán cómo les pilla el toro y sufrirán una puesta en marcha traumática y dolorosa.

¿Tu empresa quiere a sus clientes sólo como amigos en medios sociales?

Imagen de JohnONolan en Flickr

A la vista de las opciones presentadas, podría ser que, sin darnos cuenta, optemos por comprar uno de los que aparece en la sección de libros recomendados por escritores famosos. Llegados a este punto, nos registraremos y lo pagaremos. Hemos comprado un regalo perfecto.

Todas las propuestas que se nos mostraban tenían un claro objetivo: vendernos libros. Pero, ¿por qué hemos elegido comprar el libro recomendado por otros autores en vez del bestseller o de los libros con descuento? Al tomar esta decisión, ¿estamos revelando algún tipo de información relevante que debamos conocer?

La respuesta a esta última pregunta debe ser afirmativa. Un adecuado tratamiento del comportamiento online que hemos demostrado durante nuestra navegación en dicha web podría permitir determinar cuáles son los efectos que tienen en nuestro comportamiento las diferentes estrategias de venta que se nos han propuesto. En este concreto ejemplo, podría deducirse que este usuario (del cual, además, conocemos su identidad ya que es usuario registrado) tiende a escuchar a los expertos en la materia, más que a la mayoría anónima. Tampoco se deja persuadir por los descuentos en el precio. Es decir, en comparación con otros usuarios, el sentimiento de autoridad es mucho más persuasivo en esa persona que otros aspectos.

Este es ejemplo tremendamente simple, pero creo que sirve para ilustrar mi explicación acerca del desarrollo de una práctica que permite segmentar por perfiles a los usuarios, esta vez en base al grado de incidencia que tiene en cada uno de ellos una concreta estrategia de influencia. Ello permite agrupar información sobre la conducta del usuario, combinarla con otra información que tengamos del mismo (pe. a través de técnicas de behavioural advertising o psichographic targeting), tratarla y crear perfiles basados en su grado de persuasión frente a concretas propuestas de venta o smilares: es el denominado persuasion profiling.

En este caso, el objetivo del tratamiento de la información relativa al comportamiento psicológico de ese usuario no es, únicamente, el de intentar venderle el producto ofertado. Para eso están las técnicas de marketing, algunas de las cuales, como el neuromarketing, ya llevan tiempo estudiando el comportamiento del consumidor. En este caso se pretende saber qué lleva a un determinado usuario a comprar ese producto y no otro. Es decir, ya no se trata tanto de saber qué le gusta al usuario, sino de conocer qué es lo que le motiva a comprarlo.

El ejemplo expuesto al inicio del post, por sí solo, no resulta representativo. Esa concreta decisión de compra puede haber sido una mera coincidencia. Ahora bien, si la información sobre el comportamiento del usuario en su toma de decisiones de compra online abarca un periodo de tiempo más o menos largo, podría llegar a mostrar un perfil de persuasión que, unido a otra información que pueda obtenerse del comportamiento de navegación del usuario, constituya una información susceptible de ser comercializada a terceras empresas. Tales empresas podrán, entonces, no sólo remitirnos publicidad personalizada, sino que lo podrán hacer de una forma que tenga un impacto en el consumidor mucho mayor. Así pues -siguiendo con el ejemplo-, a la hora de promocionar un nuevo libro, el mismo comprador recibirá información sobre el mismo, no sólo de manera personalizada, sino que además la recibirá en un formato basado en la recomendación de otros autores, a sabiendas de que el destinatario de esa publicidad es mucho más susceptible a esa técnica que a cualquier otra.

El uso de estas técnicas es considerado, por parte de la industria, altamente positivo para la experiencia del usuario, quien podrá recibir publicidad acorde a sus verdaderos intereses. Sin embargo, la profusión de este tipo de prácticas no solo ha planteado cuestiones relativas a la ética en su utilización, sino que, debido a su carácter potencialmente intrusivo si no se realiza con la debida transparencia, ha llevado a advertir de eventuales problemas en relación a la privacidad de los usuarios.

Profesionales del marketing, nuestro objetivo está claro, ¿no?: cambiar comportamientos. Un cliente necesita que un grupo de personas haga algo concreto y pide a una agencia que logre ese cambio. Puede ser una marca de coches o puede ser un ministerio preocupado por un comportamiento de riesgo entre los jóvenes; pero la tarea, en esencia, es la misma.

Sabemos que el grupo cuyo comportamiento queremos cambiar vive en un medio social. Tienen amigos y familias con los que les gusta compartir vivencias y suelen tener una actividad regular, generalmente laboral, en la que experimentan todo tipo de emociones y vivencias contradictorias, desde el autodesarrollo a la rabia o la frustración. Pero, sobre todo, les gustan dos cosas: vivir emociones y experiencias relevantes y tratar de darles sentido a través de historias. Y si esto ocurre junto a otros, mejor.

Estos dos elementos, vivir experiencias (emocionales o no) y darles sentido, configuran las dos tareas fundamentales a las que los seres humanos nos dedicamos desde que aprendemos a hablar hasta la muerte. Están mediados, además, por un elemento muy potente y difícil de manejar: el recuerdo. Estas son, pues, las puertas de entrada al comportamiento que uno quiera alterar o introducir en una persona.

El proceso tiene muchos nombres e infinitas formas de llevarse a cabo: persuasión, cambio actitudinal, engaño… Según la variante elegida, se hace hincapié en una u otra propiedad de nuestra mente. Es posible argumentar con buenas razones o desbaratar las ideas preconcebidas con nuevos datos y propiciar así una reflexión que busque cambiar actitudes.

Esto no suele funcionar y contrasta con la sencillez y eficacia de provocar un comportamiento impulsivo a base de implantar un recuerdo positivo asociado a la actuación deseada. Por ejemplo: bebe gaseosa Pérez, hombre adolescente, y conocerás a muchas chicas. O, mira qué experiencia tan gratificante asociamos con esta marca: acuérdate. Al final, el hábito iniciado se asienta y la mente del target termina encontrando sus propias razones para justificar y sostener el comportamiento en el tiempo.

La herramienta más poderosa para esto es, no obstante, la narración. El intento constante por explicarnos el mundo es un proceso susceptible de ser influenciado de muchas maneras (impacto emocional o estético, datos o argumentos creíbles que contradigan nuestras creencias previas…), pero el más potente es la nueva tendencia que nuestro compañero blogger Carlos Jimeno apuntaba hace unos días: la interactividad.

La publicidad interactiva, todavía en mantillas pero con un potencial inmenso, es la herramienta persuasiva perfecta. Por un lado, el target elige tomar parte en ella y se compromete a justificar y explicarse a sí mismo su conducta y las consecuencias de esta como libremente elegidas y coherentes con su forma de ser y de pensar. Por el otro, el experto en marketing puede controlar los elementos y el entorno en que esta experiencia tendrá lugar a fin de modular el resultado final. Juntos, construyen la narración (contruyen o rehacen al propio target): el objetivo pone sus gustos personales y el anunciante introduce el mensaje.

En qué circunstancias se produzca esto, los límites que se superen, las joyas que nos traiga y los debates resultantes se aproximan. Mientras tanto, nos quedamos con otro ejemplo, además del que vimos en eTc el pasado viernes. Se trata de la campaña narrativa de Hell’s Pizza que traemos hoy, procedente de La Meca de la publicidad que es Nueva Zelanda.

Gerald Zaltman

Partiendo de la proporción 95% – inconsciente 5% consciente, el autor asegura que las técnicas tradicionales de estudio de mercado no indagan en los procesos inconscientes y que es a través de estos procesos como se produce la decisión de compra.

Hace dos años, cuando tuve la oportunidad de colaborar con una de las primeras empresas del país que incorporaba estudios de neuromarketing entre sus servicios, me interesé por esta nueva disciplina. Existen diferentes técnicas para los estudios de neuromarketing, describiré a continuación un estudio que comprende un análisis Neurobiolingüístico y un estudio MCOM (mente, corazón, ojos y manos).

En el análisis Neurobiolingüístico se proporciona a los participantes un cuestionario pictórico, donde estos evalúan conceptos, atributos y palabras clave. Con esta información se crea un mapa de posicionamiento donde se establecen las coordenadas: Felicidad-angustia/Relajación-excitación. En este mapa se posicionan las palabras evaluadas y la marca o producto.

La técnica MCOM consiste en tomar mediciones neurológicas y fisiológicas de mente, corazón, ojos y manos (MCOM). Con estas mediciones se registra la intensidad afectiva (corazón), tensión emocional (ojos), la respuesta psicogalvánica que demuestra interés (manos) y a través de la medición del ritmo FM Theta (mente), correlacionado con la función cognitiva. Se puede dividir en racionalización y procesamiento de imágenes y sensaciones, para así conocer la estimulación de la memoria, identificación, y motivación, además de las frecuencias cerebrales que controlan las emociones y razonamiento.

Con la medición de las reacciones neurológicas y fisiológicas se pudo determinar en qué momentos de un anuncio televisivo los participantes se sienten motivados por las imágenes que ven, cuándo se activa la memoria a largo plazo, los segundos en que los participantes se involucran emocionalmente con el spot, el interés que muestran por el anuncio en cada imagen, texto o slogan y en qué momentos se focaliza la atención.

Cuando comparamos estas mediciones con las resultantes, a partir del visionado de un anuncio de la competencia, podemos comprobar si nuestro anuncio consigue algunos de los objetivos que nos hemos marcado. Además en el caso de esta investigación se combinaron los análisis neurobiolingüístico y MCOM con cuatro grupos de discusión donde se podían determinar los perfiles de los participantes según sus discursos sobre diferentes temas, relacionados con el producto y con sus gustos y preferencias en general.

Si bien este estudio y otros en los que se utiliza el neuromarketing proporcionan una información que puede ser interesante para las empresas, no creo que sin combinar esa información con la que podemos obtener con un estudio cualitativo (a partir de grupos de discusión y/o entrevistas) o cuantitativo (encuestas), donde los participantes del estudio pueden expresar cómo actúan, qué productos y marcas les interesan y por qué les interesan, podamos tener información suficiente para tomar decisiones eficientes. Con el análisis cualitativo podemos definir perfiles y tener un conocimiento amplio y riguroso sobre cómo actuará nuestro target.

Por otro lado creo que es importante resaltar que, si bien el neuromarketing se respalda en la ciencia de la neurología, no tiene en cuenta los requerimientos estadísticos que son necesarios para crear una muestra representativa. Este tipo de análisis no facilita que las muestras estudiadas sean muy amplias.

Otros de los lados aún oscuros sobre esta nueva disciplina son los enumerados por Víctor Valencia Pozo en  ’Neuromarketing, no es marketing‘. En este artículo se indica que debemos tener cuidado a la hora de recomendar prácticas directas en función de estos estudios. Valencia considera que no podemos afirmar que la publicidad sólo funciona cuando la acompañamos de prácticas recompensantes y que con estos datos no podemos prever comportamientos de compra con más éxito que con otros métodos como la encuesta.

Hay un problema subyacente a la teoría del neuromarketing que parte de una visión homogeneizante de los comportamientos y las percepciones. Como si la repercusión que tiene en un sujeto fuese extrapolable al conjunto de la población. Además, mediante la supuesta objetividad de este tipo de datos se obvia o esconde la presencia del investigador y la necesidad de un análisis que permita interpretar los datos.

Como se indica en la famosa serie de TV Lie to me (FOX, en España se dio en Antena 3), lo importante no es saber que la gente miente, sino por qué miente.

Imagen SXC.hu

Los beneficios obtenidos por esta iniciativa han sido tan espectaculares (llevaron por ejemplo a Facebook a desbancar a MySpace como mayor red social del mundo, a tener a Google Maps como base de practicamente todo nuevo servicio de geolocalización que se lanza, o a valorar una empresa sin un plan de negocio definido o fuente de ingresos como Twitter, en 1.000 millones de dólares), que cada vez más empresas o instituciones de las llamadas “convencionales” se están apuntando a esta sana “fiebre”.

La última de ellas ha sido Wine.com, una excelente tienda online especializada en vinos, la que ha puesto a disposición de la comunidad una base de datos de 40.000 tipos de vinos, con datos tales como su denominación de origen, críticas de profesionales y aficionados, calidad de la uva, etc…, según informa TechCrunch.

Wine.com no hace sino engrosar una larga lista en la que está, por ejemplo, el gigante de la distribución Tesco, que anunció recientemente el lanzamiento de su API abierta, donde ofrecerán información detallada de los comestibles que distribuyen, incluyendo, entre otros datos, información calórica de los mismos. Gracias a esta iniciativa, cualquier desarrollador podrá crear, por ejemplo, su propia aplicación que ayude a configurar una dieta óptima a partir de los datos proporcionados por Tesco.

Dentro del campo del arte una de las instituciones pioneras es el Museo de Brooklyn, que ha puesto a disposición del público los datos de su amplísima colección de obras de arte, entre otra serie de innovadoras iniciativas que le ponen a la cabeza del empleo del web 2.0 por parte de instituciones artísticas.

Estos ejemplos, como los del Parlamento Holandés, el Ayuntamiento de San Francisco, o el New York Times, parecen indicar que estamos ante algo más que una moda, ante una tendencia imparable que proporcionará grandes beneficios a las empresas que sepan aprovecharlas, y que dejará fuera de juego a otras más “prudentes”

Foto | “Portrait of a Woman”, Robert Feke, Colección Museo Brooklyn.

Nota: Si quieres conocer más sobre mi trabajo o mis intereses puedes leer mi blog, Comunidad en la red, o seguirme en twitter, @joseantoniogall.

Serie ‘Comunidad en red’ de Jose Antonio Gallego en eTc:

- La Clínica Mayo y su estrategia en Social Media, un caso de éxito