El 83% de los empleados no se comprometen con sus empresas. Es una cifra escalofriante, más cuando sabemos que el compromiso y la vinculación, el llamado employee engagement está relacionado con la productividad de nuestros equipos. Aceptar que más de tres cuartos de tus empleados no están implicados ni entusiasmados con tu empresa es difícil. ¿Qué puedes hacer para apasionar a tus equipos?

Teniendo claros los valores de nuestra empresa, debemos construir una cultura fuerte que fomente desde dentro la vinculación a esos valores. No nos anclemos en posiciones arcaicas, la cultura 2.0 y sus ideas de apertura, colaboración, honestidad y compartición de valor nos abrirán los caminos del engagement.

Las empresas deben poner un especial mimo a la cultura organizacional porque cada vez tiene más peso. Está presente incluso a la hora de que las personas talentosas elijan ser parte de nuestra compañía como bien indica Bill Barnett en su post When Choosing a Job, Culture Matters. Y amigos, a golpe de talonario no vamos a conseguir pasión.  El salario es un elemento para atraer talento pero no consigue retenerlo. Cuando hablamos de mantener a los buenos profesionales en nuestra empresa entran en juego aspectos como la capacidad de crecimiento en la empresa, de aprendizaje, de que superen los retos que les planteamos y por supuesto que compartan los valores de nuestra organización. Nuestro reto es conseguir que todos compartamos la cultura de la empresa.

Antes de nada, según mi experiencia hay dos conceptos básicos que debemos tener muy en cuenta:

1. Divertirnos en el trabajo. Como bien apuntan los consultores de Humor Positivo en su web, la psicología ha mostrado muchos de los beneficios que reporta pasarlo bien en el trabajo. Fortalece la motivación no sólo individual sino colectiva, optimiza la comunicación interna, cohesiona a los equipos, reduce el estrés y con todo ello se fortalecen los vínculos entre todos los miembros de nuestra empresa. Además tiene un efecto muy positivo en la creatividad y capacidad de innovación de nuestros equipos.
2. Hacer pausas de calidad. Los descansos adecuados nos ayudan también a ser más creativos, a mantener una atención adecuada, a reducir el estrés y a que nuestras ideas fluyan mejor como muestra este gráfico. Berto Pena nos habla de ello habitualmente en ThinkWasabi. Debemos saber cómo una buena gestión de nuestras micropausas, pausas y descansos nos ayudará a mejorar nuestra productividad.

Mezclamos estas dos ideas con las oportunidades que nos da el mundo 2.0, lo aderezamos todo con nuestra cultura y como resultado tenemos multitud de acciones con las que apasionar a nuestros equipos. Podemos crear un ambiente de trabajo propicio a nuestra cultura con humor, salgamos de la rutina y divirtámonos, como algunos lo hemos hecho ya con excelentes resultados.

• En el departamento de Cultura de Territorio Creativo creamos acciones sencillas que día a día nos hacen disfrutar de nuestro entorno laboral y nos ayudan a compartir los valores de nuestra empresa. Por ejemplo, para celebrar el Día de la Diversión en el Trabajo preparamos unos recortes de papel con sonrisas, bigotes y ojos. La idea era hacer una foto de todo el equipo a media mañana para conmemorar el día y aprovechar para hacer una pausa de calidad. El resultado es la foto de cabecera. Estas fotos fueron movidas espontáneamente por el equipo en medios sociales y son muestra de nuestra cultura abierta.
• En Unilever han hecho un buen trabajo con su web www.unileverytu.es . La web está dedicada a sus consumidores pero las estrellas son sus empleados. La idea es sencilla, en las fotos de cabecera de esta nueva web aparecen varios de sus empleados posando en escenas familiares o de ocio. Esta empresa ha decidido dar protagonismo a sus empleados que adquieren una relevancia principal. Citando un artículo sobre esta experiencia “de este modo, la compañía ha querido poner de manifiesto la importancia que tiene para Unilever sus empleados y la diversidad de la plantilla como reflejo de sus consumidores”. En el casting participaron voluntariamente más de 135 empleados, más del 30% de la plantilla, que salieron de su rutina, quisieron ser la imagen de su compañía, disfrutaron haciendo las fotos… Ahí veo employee engagement.
• Veo también casos de éxito en las experiencias de compañías aéreas como Vueling o KLM. Cada una de ellas montó acciones en las que involucraban activamente a sus empleados y los medios sociales. Muy comentada fue la campaña de KLM con empleados voluntarios que respondían tweets en vídeos. Así mismo, siempre sonrío al ver el vídeo que Vueling realizó y movió en Youtube años atrás con todo su equipo. Son fantásticos ejemplos de poner a las personas en el centro, de compartir una cultura abierta y participativa, donde el humor y el salir de la rutina cobran protagonismo.

Acciones de este tipo son una gran herramienta para crear equipo y vincularlas a nuestros valores. Sólo hemos de encontrar las que se adapten a nuestra cultura y darles toques creativos. Las futuras empresas líderes deben cuidar su talento. Tanto desde recursos humanos como desde la dirección de la empresa. Pongamos mucha atención en crear equipo con una cultura compartida. Crear el denominado employee engagement en nuestros equipos es una tarea esencial para cualquier organización que quiera tener altos desempeños. Entendamos aspectos fundamentales de las realciones humanas e innovemos en nuestras prácticas creando una cultura actual y compartida por nuestro equipo.

Imágenes de la cuenta de Instagram de @rauliot

Hace años leí en algún sitio esta historia:

En una de esas antiguas corralas madrileñas estaban los operarios de la compañía del gas instalando las tuberías para empezar a ofrecer su servicio, cuando una de las vecinas sacó la cabeza por su ventana y gritó: “¡Sinvergüenzas, estáis dejando sin trabajo al butanero!” A lo que uno de los operarios contestó: “Sí señora, como él hizo con el carbonero”.

Es una historia que he utilizado en multitud de ocasiones para ilustrar una realidad: hay momentos en los que se producen cambios tan disruptivos que hay negocios que nunca vuelven a ser igual a como fueron. No es que se produzcan mejoras que se pueden adoptar con mayor o menor esfuerzo, es que cambia radicalmente la forma en la que el usuario final accede a algo y eso es devastador para quien ha estado facilitando ese acceso si no tiene la agilidad para ver venir el cambio y reinventarse.

Cuando hace más de diez años se empezaron a popularizar herramientas (hoy llamadas “sociales” o 2.0) que ponían la publicación en Internet al alcance de cualquier persona y prácticamente gratis, pocos éramos capaces de vislumbrar la tremenda revolución que esto iba a suponer.

Los cambios que se habían vivido anteriormente en la comunicación (escritura, imprenta, radio, televisión…) habían supuesto modificaciones importantes, básicamente reduciendo costes y aumentando alcance, pero ninguno había tenido el efecto radicalmente transformador que supusieron aquellas herramientas: desde entonces cualquier persona tenía la posibilidad de publicar cualquier cosa y hacerla accesible a cualquier usuario de la red en cualquier rincón del mundo (hablando, claro, de quienes están en el lado conectado de la “brecha digital”).

Releamos las palabras destacadas en negrita:

• Cualquier persona
• Publicar cualquier cosa
• Accesible a cualquier usuario
• Cualquier rincón del mundo

Nunca antes el “usuario común” había tenido la oportunidad de comunicar con el mismo impacto potencial que las empresas y los grandes medios de comunicación.

Hace casi un año, Fernando Polo decía que “Lo social no es moda, es hábito”. Y yo, digo que es algo más. Es un cambio absolutamente radical en la forma de comunicarnos. Y como el gas natural que sustituyó al butano (y éste al carbón), ha venido a quedarse (al menos mientras no aparezca algo que lo relegue).

Un cambio que realmente demostrará su potencial cuando se deje de ver como novedad; cuando dejemos de hablar de “social” o de “2.0” como algo distinto a nuestra realidad personal y profesional. Un cambio que ya tenemos en nuestras manos al usar herramientas que ya forman parte de nuestro día a día. Un cambio que será natural cuando no haga falta hablar con un tercero (departamento o agencia) para usar los “medios sociales” para dar una nueva dimensión de una campaña, atender a nuestros clientes, escuchar a nuestra comunidad, a nuestros accionistas, comunicar lo que hacemos, lo que somos, lo que queremos ser…

Hay empresas que ya lo han entendido. Hay empresas que lo entendieron hace tiempo. Y lo demostraron donde se demuestra que las cosas se han asumido de verdad: en los sistemas de comunicación internos. Empresas como Bankinter, que ya hace más de quince años utilizaba herramientas sociales para dar a todos los empleados la oportunidad de comunicarse de igual a igual y que hoy no entienden la comunicación interna sin ellas. Empresas como Everis, de la que Dioni Nespral revelaba ayer que tiene 2.800 miembros y 180 grupos de trabajo en su Yammer.

Mantener una política “cosmética” hacia entornos sociales externos está al alcance casi de cualquier empresa sin grandes cambios en su organización, ejemplos de estos los estamos viendo todos los días; pero utilizar herramientas sociales internamente supone de un compromiso de transparencia y transformación que no todos pueden afrontar por los cambios estructurales que requiere en todos los niveles y áreas de negocio por igual.

Son muchas las empresas que actualmente están implantando herramientas internas de comunicación sobre plataformas con componentes “sociales” como Yammer, SocialCast, Jive, y otras muchas. Pocas, sin embargo, son las que realmente están dispuestas a asumir los cambios que implican. Y es que hacia el interior, no hay community manager que pueda vertebrar ni dinamizar un entorno que no cuenta con el compromiso real, comprobable y diario de quienes ocupan los niveles más altos de la organización y que son la referencia para todos los demás.

En nuestro día a día personal las herramientas sociales son ya comunes. ¿Cuánto más vamos a esperar para que en nuestro día a día profesional lo sean también?

En muchas organizaciones los mismos que asumimos el cambio fuera, lo rechazamos dentro, y es que el cambio produce miedo. Pero como dijo el General Patton,

“El momento de escuchar a los miedos es antes de tomar una decisión de combate importante. ¡Ese es el momento de escuchar a cualquier miedo que puedas imaginar! Cuando has recopilado todos los hechos y miedos y tomado una decisión, ¡apaga todos tus miedos y avanza!”

Escuchemos nuestros miedos, y una vez hecho, actuemos.

Imágenes de la cuenta en Instagram de @abladias

Tenemos la suerte de trabajar con “imprendedores” que vendieron internamente un presupuesto para abordar proyectos 2.0. Otros nos preguntan a veces cómo convencer a su director general de ir más allá de contar fans en Facebook o tuitear notas de prensa. Recientemente, @salvadorsuarez escribía sobre la importancia de la involucración y el apoyo del Director General en los proyectos de “Social Media” para el éxito de los mismos.

8 Razones y una Advertencia para convencer al CEO de que defina la presencia en medios sociales de tu empresa

Un “CEO” no tiene por qué ser un profesional de la comunicación, ni entender por qué tenemos que usar Tuenti, la misma herramienta que le trae de cabeza con sus hijos. Ni le resulta fácil comprar que “los mercados son conversaciones“. Sin embargo, de nuestras entrevistas con alguno de ellos, hemos detectado ideas sobre lo que pueden conseguir con su presencia en medios sociales que les hacen brillar los ojos. He aquí ocho de ellas:

1. Controlas tu voz y se reducen errores, malas interpretaciones o mutilaciones de la prensa. En los medios sociales se construye la propia versión de los acontecimientos, la verdad de la empresa que representas y las declaraciones de sus directivos. Más allá de una nota de prensa colgada en una web, a través de los medios sociales eres la fuente directa de información tanto de tu público, clientes y amigos como, al final, de la prensa. Los periodistas están en Twitter y te contactarán directamente, sin intermediarios. Los intermediarios sin valor se mueren en el mundo digital.
2. Con voz propia y consolidada, enfrentas las situaciones de crisis sin depender de terceros. Desde campañas negativas promovidas por todo tipo de entidades, situaciones de catástrofe o accidente, a problemas internos (hemos visto manifestaciones de trabajadores retransmitidas en vídeo en directo por los asistentes). La batalla comunicativa se desarrolla hoy en los medios sociales: su barrera de acceso es mínima, es donde acude quien no tiene otros recursos y, simultáneamente, cuenta con voces a los que los usuarios conceden más credibilidad que a los medios convencionales. No basta con las relaciones públicas clásicas. En la crisis a la que se enfrentó hace unos meses AirBnB, varios “influentials” defendieron a la compañía públicamente en sus medios y finalmente el CEO hizo públicas disculpas en sus propios medios.
3. Es el nexo de unión, a coste reducido, entre tus caras campañas en medios convencionales. Si inviertes dinero en campañas en televisión, radio o prensa estás acostumbrado a jugártelo todo a espacios cortos de tiempo durante el ejercicio. Cada campaña tiene un tiempo de vida (el que puede comprar tu dinero). En los medios sociales tus mensajes viven, son encontrados, permanecen en el tiempo aunque haya terminado el esfuerzo de la inversión en medios. Y se pueden vincular perfectamente las campañas tradicionales con la presencia en medios sociales. En algún caso la “vida extra” de la campaña podría conseguir en el tiempo, una repercusión similar a la del entorno tradicional, a base de sumar muchos pocos. Aún recordamos con cariño el Maestro Besador, la campaña “transmedia” que construimos para Inversis Banco, a partir de una idea para medios tradicionales.
4. Si no inviertes en publicidad convencional, tienes un instrumento único de bajo coste para llegar a tu público objetivo. De la misma forma que hacen las compañías con altos presupuestos: esto es algo más que hacer publicidad por palabras, es establecer vínculos directos con todos a quienes les puede interesar tu oferta, crear relaciones con ellos, proporcionar contenido relevante y trasladar tu voz y mensajes directos a tus consumidores y clientes. Se acabó depender de ferias, casualidades o del empeño solitario de la red de ventas que echa de menos una marca fuerte que transmita credibilidad a su interlocutor: una identidad y un contenido relevantes en la red genera confianza. El propio #TcBlog (o nuestra cuenta en Twitter) es un ejemplo de cómo hacer crecer la marca de una pyme como Territorio creativo.
5. La red es un focus-group permanente, en tiempo real, no sesgado e ilimitado. Sin la presión del investigador, las personas dejan en foros, Twitter, redes sociales y en blogs sus opiniones y sentimientos sobre las marcas que consumen, sus preferencias y percepciones. En la red y en los medios sociales se puede simplemente “escuchar” y, de hecho, esta es la forma más sencilla de empezar. Conocer mejor el mercado a través de lo que se dice en la red es una técnica ya veterana.
6. Aunque no te guste, tus empleados ya están allí. Hablando y comentando con sus propios perfiles. Muchos de ellos lo hacen por interés en su trabajo, aunque lo mezclen con cuestiones personales. Al hacerlo, se unen a otros profesionales interesados, crean grupos especializados, aprenden, comparten y, de una forma u otra, acaban transmitiendo la imagen de tu empresa. Esconder la cabeza no es una opción, es mucho mejor estimularlo y crear el marco de referencia para hacerlo. Además, si tú estás personalmente en este entorno 2.0, podrás entender sus motivaciones y sus recelos. Información de primera mano, no filtrada por tus mandos intermedios.
7. No implica más tiempo, ni crear nuevos departamentos o estar pendiente de mensajes sin sentido. ¿Recuerdas cuando empezaste a usar el correo electrónico y había jefes de tu empresa que esperaban a que se lo imprimiera su secretaria para leerlo? Tú entendías que el mail formaba parte de tu flujo de trabajo y productividad, no se trataba de replicar el mundo de las circulares y el papel. Si la integración de los medios sociales requiere equipos exclusivos o de asignar un tiempo de agenda al día ampliando la jornada, entonces es que está pasando lo que pasó con el e-mail… Hasta que dejó de pasar. Estar presente en la red (internas o externas) permite filtrar intereses, concentrarse donde están las conversaciones de calidad y conectar “neuronalmente” los equipos de trabajo para mejorar su productividad y su capacidad de innovación. De hecho, McKinsey demostró que utilizar las herramientas 2.0, tanto internamente como con proveedores, distribuidores y clientes incrementa cuota de mercado y rentabilidad.
8. Terminarás vendiendo más. Dos tercios de los puntos de información del consumidor en la fase de evaluación previa a la compra proviene de “otros consumidores” y sólo un tercio proviene de las empresas (sí, otra vez McKinsey). Los clientes se fían poco de lo que las empresas les dicen y por eso buscan las recomendaciones de sus iguales (amigos, familia, conocidos online o auténticos desconocidos). Preguntados los Internautas españoles por sus influencias en la búsqueda de información de productos, sus amigos aparecían los primeros. Es la era de la recomendación social y existen proyectos de Social eCommerce enfocados ya 100% a la venta.

Sólo que con una advertencia. Forma parte del saber común no escuchar cantos de sirena. El marketing en medios sociales no es (o no sólo es) abrir una cuenta en Twitter o Facebook; no es crear, a partir de ideas o personajes artificiales creados adhoc, una campaña de agitación sobre un producto. Es definir una forma de estar presente que sea conveniente para tu empresa, su propuesta de valor y su negocio. Y eso va desde escuchar y aprender de lo que dicen de ti, hasta propocionar contenidos que la gente ame y a los que otorgue credibilidad. Esencialmente, la red premia la honestidad.

¿Y la cocreación? Quizá alguien se pregunte por qué no hemos añadido apartados de ROI mucho más emocionantes, como por ejemplo, la reducción de costes derivada de la involucración de los clientes en procesos internos (como el marketing o la atención al cliente) a través de estrategias de co-creación… Creemos que es mejor ir paso a paso, y no dar motivos a nuestros directores, para enarcar las cejas, adoptar una pose tipo “ya sabía yo que la paranoia del crowdsourcing iba a salir a escena”, y que se decida de nuevo relegar la decisión “ad aeternum” por mezclar beneficios tangibles y cercanos con algunos más inciertos y futuros. Confiamos en que los motivos palpables ayuden a avanzar hacia los más lejanos. Que haya suerte.

En los proyectos vinculados al entorno 2.0 les llamamos ’heroes’, personas conectadas y con capacidad de entender el valor de la vinculación social. No tengo ninguna duda de que Colón, Darwin o Edison serían “early adopters” de unas tecnologías capaces de dinamizar la gestión del conocimiento y la innovación a una velocidad que jamás antes había visto el ser humano.

El objetivo de este post es animar a todos los creyentes que están apostando por que su organización adopte una cultura capaz de enfrentarse con éxito a estos nuevos entornos pese a que, a veces, las estructuras diseñadas hace muchos años sean reacias a estos cambios.

Dentro de los proyectos que desarrollamos en Territorio creativo hay una parte fundamental, que es el trabajo conjunto con nuestros clientes en implantar una cultura 2.0 dentro de las compañías. Todos conocemos que, en organizaciones de gran tamaño, es complejo trasladar al conjunto de empleados los mensajes claves para entender una transformación tan importante como es la relación entre consumidores y marcas en una sociedad enormemente conectada. Pero nuestra experiencia con estas grandes compañías nos permite ver cómo los proyectos que cuentan con el apoyo de Dirección General consiguen que se traslade ese mensaje y que muchos ejecutivos y empleados hagan de evangelizadores capaces de acelerar la propagación de ese virus benigno a nivel interno.

Las capacidades de una organización con cultura 2.0 son enormes, pero quiero destacar algunas:

• Capacidad de conversar con clientes y no clientes de una manera honesta y transparente.
• Capacidad de tener una estrategia de marca orientada a la vinculación y no a la defensa de la reputación de la marca.
• Capacidad de generar comentarios positivos y aumentar la reputación de la marca gracias a la comunidad (medios ganados).
• Capacidad de que los propios usuarios defiendan a la marca en los comentarios negativos.
• Capacidad de toma de decisiones de los directivos en función a datos reales de sus clientes en medios sociales.

Estos Directivos ‘creyentes’ son personas capaces de entender la importancia de poner al cliente en el centro de nuestras comunicaciones y mantener esa vinculación durante todos los puntos de contacto que hay entre marcas y clientes en su relación (pre-venta, venta y post-venta) pensando en términos a largo plazo, en local de una forma global.

Tenemos la suerte de compartir tiempo en la implementación de estos planes con algunos de estos directivos que logran que nuestro trabajo obtenga cuotas muy elevadas de satisfacción por ser testigos de la consecución de resultados positivos en muchos de nuestros proyectos.

No me olvido de las pequeñas y medianas empresas con mayor capacidad de maniobra y flexibilidad a la hora de implementar entornos orientados a la interacción con sus consumidores y con un destacado grupo de empresarios apostando por lo digital, aunque les toque añadir horas a su largas jornadas de trabajo. Y lo hacen, simplemente, porque tienen la convicción de que la apuesta por la vinculación en plataformas sociales tiene un retorno, a medio y largo plazo, siempre positivo.

Para finalizar os recomiendo algunos libros que profundizan sobre el tema: “El mundo Groundswell” de Bernoff, “El futuro del management” de Gary Hamel y, por supuesto, #Socialholic, de Juan Luis y Fernando Polo, donde podréis leer ejemplos de empresas españolas que ya han iniciado este viaje sin retorno con sus clientes y donde están las claves para orientar las compañías hacía la P de “people“.

Imagen de afloresm en Flickr

Que tu equipo te dedique tu propio libro, no tiene precio ;)

¿Qué define a un emprendedor?

No hay un perfil que defina de manera completa a la persona que respira un proyecto personal y que hace un pacto consigo mismo para llevarlo adelante contra viento y marea. Pero tal vez es que se emprende en muchas ocasiones en solitario o, todo lo más, con un reducido número de personas a nuestro alrededor. Y se suma a ello que en ocasiones no ha trabajado nunca en otra empresa, faltándole la experiencia de gestionar equipos.

Los emprendedores que tienen éxito con su proyecto se enfrentan antes de lo que piensan a una “tormenta perfecta”: construir un equipo. ¿Cómo formar un equipo que tiene que respirar los mismos principios que está viviendo el emprendedor? ¿Cómo transmitir a las personas que se incorporan su visión y foco que le permiten llevar adelante su sueño?

No hay empresa de éxito que no tenga un equipo de personas sólido. En un mundo en el que las ventajas competitivas se diluyen cada día que pasa, gracias entre otras cosas a la facilidad para intercambiar experiencias e ideas, la única posibilidad real de mantener la diferencia es que tu equipo sea “roca sólida”. Sin embargo, los emprendedores comenzamos solos durante un periodo de tiempo y ésa será la característica que posiblemente imprima carácter a nuestra manera de pensar, dificultando el salto a la creación de un equipo. ¿Cómo afrontarlo?

La definición y apuesta por la cultura corporativa, al rescate. La cultura corporativa es la gasolina que alimenta al equipo. Es la hoja de ruta que imprime carácter al contrato que firman las personas, que hace que cada uno se sienta parte integrante del proyecto. Si partimos de la base de que el equipo será uno de los elementos que nos diferenciará en un mercado en el que es muy complejo ser diferente, la certera definición de cómo somos como equipo, será una pieza básica para conseguirlo.

¿Qué compone la definición de cultura corporativa? Entre otras, a modo de ejemplo:

• objetivo de la compañía
• características que buscamos en el equipo: esfuerzo, vocación de servicio, transparencia, liderazgo, marca personal…
• participación del equipo a la hora de alimentar el conocimiento e innovación en la compañía: recogida de ideas, valoración de las mismas.
• fórmulas para el reconocimiento del esfuerzo.
• las reglas de juego que deben ser asumidas por todos, sin excepciones.
• la relación con nuestros clientes: nivel de servicio, interlocución, transparencia, empatía, cómo debemos gestionar las expectativas…

La clave está en imaginar a nuestra gente, pensar cómo nos gustaría que fuese el conjunto de personas sobre el que construímos nuestra empresa. En el fondo, es un contrato en el que todos tenemos que asumir nuestra parte, siendo conscientes de que el juego lo debemos jugar todos por igual y convertirnos en ejemplo permanente para nuestro equipo. Y lo más importante: debe quedar por escrito, así cada persona que se incorpora tiene acceso a un documento que le muestra de manera clara cuales son los principios que alimentan el espíritu de la compañía y que debe formar parte de un “pack” de bienvenida.

El momento de la verdad viene en el momento que hemos “dibujado” cómo queremos ser de mayores: mantener vivo el espíritu que pintamos en un documento, requiere dar voz y voto a las personas que componen el equipo. Y mantener alto el interés por participar. En este punto, los medios sociales son una clara ventaja. Cuando muchas empresas piensan que los medios sociales son un “altavoz hacia fuera”, la realidad es que muchas empresas ya han descubierto que el hábito de uso de estas herramientas por parte de su equipo, supone una ventaja competitiva para crear dentro de la empresa un “mercado de las ideas” como Gary Hammel lo denomina. Pero sobre este tema, volveré en posteriores entradas.

En último lugar, pero no menos importante: lo escrito permanece. Si escribimos nuestra cultura corporativa, debemos ser consecuentes con lo allí escrito. Construir un equipo es sobre todo un reto basado en la coherencia para quien lo lidera. Evitemos decir una cosa y hacer la contraria, pues será una garantía de estar perdiendo credibilidad en vez de ganarla. Si la ganamos, nuestro liderazgo será sólido y nuestro equipo una roca cohesionada sin fisuras. Y nuestros competidores nos envidiarán y temerán por ello.

No ganar esa credibilidad es la garantía de un divorcio permanente entre las personas que se incorporan al proyecto a medida que éste crece. Nadie dijo que gestionar las expectativas de las personas fuese fácil, pero si mi opinión os vale de referencia, no hay nada más satisfactorio que crear un proyecto en el que las personas son la clave.

A por ello ;-)

Lo que he experimentado profesionalmente, tanto en el lado de “empresa” como en el de consultoría es que en muchas ocasiones seguir ese consejo (y obrar en consecuencia) haría que las cosas fueran mucho más sencillas para todos.

Como persona que miro a una empresa, veo un nombre, una marca, una institución; sin embargo, cuando me pongo en el lado de empleado de esa empresa, empujado por la realidad de marcas multinegocio o por procesos definidos mirando a las necesidades de la propia empresa, espero que el cliente vea un entramado complejo de departamentos, áreas, negociados, productos, delegaciones, franquicias… y sepa a quién dirigirse cuándo, por qué canal y con qué expectativas.

Las empresas hemos pasado de tener varias ventanillas a la “ventanilla única”; recuerdo de niño ir al banco con mis padres y ver letreros indicando lo que se podía hacer en cada ventanilla y tener que hacer varias colas para varias transacciones. Hemos pasado de tener múltiples líneas de teléfono a una sola; con menús más o menos elaborados, eso sí. Con la llegada de Internet, y el desconcierto que supuso la indefinición de cómo abordarlo, muchas empresas creamos páginas web de forma descoordinada para departamentos o productos, o entornos unificados pero aislados del resto de la empresa gracias al empuje de emprendedores internos que llevaron a crear presencias con personalidades diferentes y con procesos que aún no se habían integrado.

Por el otro lado, como cliente, he pasado de seguir a pies juntillas las indicaciones que me daban las empresas sobre cómo dirigirme a ellas a esperar que cualquier mención que realice de su nombre en cualquier canal público implique una respuesta prácticamente inmediata en ese mismo canal por parte de alguien con el conocimiento preciso para atenderme y el nivel de responsabilidad adecuado para decidir (a mi favor, si es posible). Hago menciones sin dirigirlas a nadie en concreto, o me dirijo a fundaciones o a cuentas definidas claramente como “news” para asuntos comerciales o de atención a clientes (¿hago eso por teléfono?), identifico en Linkedin al Director General y le mando un mensaje con mi problema…

Creo que como “empresa” y como “cliente” debo hacer examen de conciencia.

Profesionalmente, no debo buscar excusas para iniciar desde los cimientos la transformación que demandan los tiempos que estoy viviendo (ya los hay que hasta abandonan el correo electrónico), porque la resistencia a abrirnos y a abrir nuestras organizaciones a esta realidad es lo que veo todos los días en mi trabajo que impide el cambio necesario. Ese Director General que recibió ese mensaje por Linkedin (es un caso real) interpretó que la empresa no tenía suficientes canales 2.0 al servicio de los clientes, pero me temo que esa no es la reacción normal.

Como cliente y ciudadano debo pensar cuál es mi objetivo real, y obrar en consecuencia. Yo nunca esperaría que alguien que no usa activamente una herramienta la use para relacionarse conmigo. Me podría gustar que lo hiciera, pero…

No creo que sea tiempo ya de parábolas ni de modelos con un bonito impacto visual. Es tiempo de pasar a la acción y adaptarse o llegarán otros detrás que sí lo hagan.

Veo un futuro cercano en el que las personas con las máximas responsabilidades en las empresas entienden que:

• esto que hoy ven como un universo paralelo debe ser ya parte de su día a día,
• no debe requerir de áreas específicas ni departamentos estancos,
• deben formar a todos los niveles de su organización para entenderlo,
• crean estructuras más flexibles que entienden de verdad las necesidades de los clientes,
• porque han mirado las cosas desde su filtro, y se han puesto en la piel de un cliente.

Veo un futuro en el que las personas:

• entendemos que las empresas son entidades complejas que no pueden relacionarse con nosotros como si fueran personas individuales,
• mantenemos unas expectativas razonables, haciendo ver a las empresas que los tiempos cambian, y exigiendo que se adapten, pero entendiendo todo lo que conlleva el cambio,
• respetamos los canales que las empresas ponen a nuestra disposición,
• porque hemos mirado las cosas desde su filtro y hemos entendido que por mucho que se flexibilicen no dejan de ser “organizaciones” que requieren de procesos, recursos, formación…

Veo un futuro en el que mi “yo” profesional entiende a mi yo “personal” y viceversa porque, en el fondo, que sea uno u otro depende del momento del día, el contexto o la situación en que me encuentre.

Imagen de Sahaquiel9102 en Flickr

Fotograma del filme El Mago de Oz (1939)

Cuando pasamos de la talla S a la M en pymes, más valoramos la importancia de la gestión del talento. En Territorio creativo, viviendo los cambios con pasión hoy, es así cuando más valoramos que la formalización de procesos, la selección de los perfiles de quienes integramos una organización (cada uno con sus fortalezas y oportunidades de mejora), y el saber contagiar la cultura corporativa a los nuevos compañeros es clave para la sostenibilidad y que la “magia” no desaparezca.

Con especial atino, Jaime Valverde hacía énfasis en su post “Cómo crear una empresa centrada en cliente” en la necesidad de incluir la 5ª P de “Personas” en la ecuación del marketing. Me permito añadir que, de igual importancia, debemos ‘darle’ a las “Personas” en lo interno, y darnos cuenta de que todo líder necesita de la siguiente fórmula para el éxito de su aventura: buenas ideas, sensibilidad y valentía… como lo hizo Dorothy en la Tierra de Oz.

Si la cultura viene dada por el conocimiento adquirido y los valores, prácticas y costumbres compartidas, tenemos en los medios sociales una herramienta de gestión para nuestras organizaciones y hacer de su desarrollo un proceso sostenible. Esto nos reportará, como expone la consultora McKinsey en su quinto estudio anual “Cómo las tecnologías sociales extienden la organización”, beneficios como el aumento de la velocidad en el acceso al conocimiento y a los expertos, y la reducción de los costes de comunicación.

¿Y cómo logramos crear una cultura así de molona? En mayor o menor medida, necesitamos un poco de cada uno de estos personajes en cada uno de nosotros, usando la plataforma 2.0 que mejor nos venga (pues ellas no son un fin, sino un medio):

• Dorothy: líderes que sepan sacar lo mejor de sus colaboradores, de entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, y acompañarlos en su crecimiento. Están conectados con aquellos (vía redes sociales internas) y dan feedback oportuno sobre qué hacer y cómo hacerlo.
• Espantapájaro: expertos en el área de negocio y ávidos de conocimiento. Las buenas ideas surgen de saber qué sucede alrededor, de aprender del presente y del pasado para construir el futuro. Tener un funnel de contenidos es importante, así como un sistema para compartir y recuperar esta información de forma ordenada por parte de terceros.
• Hombre de hojalata: personas con sensibilidad y empatía. Ven las cosas bajo diferentes ópticas, incluyendo la de clientes y compañeros de trabajo; capaces de conectar con las necesidades de los demás, y preguntarse cómo satisfacerlas. Las encuestas son de gran utilidad para contrastar sus supuestos, así como dar espacios para conversar con ellos y escuchar atentamente.
• León: personas con el coraje de enfrentar los retos, de probar, equivocarse y aprender. Lo incierto representa oportunidades y el cambio, esa inevitable constante que enriquece, favorece la innovación. El beta es constante.

Cada uno de nosotros, como profesionales, deberíamos tener un poco de estos personajes. Claro está, hay quienes se parecerán más a uno que a otro, y estará en nuestra habilidad complementarnos en conseguir esa armonía perfecta. El saber que no hay éxito sin pasión ni razón, y la capacidad de ver más allá de nuestras propias narices. Integrar un verdadero equipo.

Las transformaciones organizacionales más probables para los próximos 3 a 5 años implicarían un mayor aporte del colectivo a la toma de decisiones, con organizaciones cada vez más horizontales en las que prevalecerán la autogestión y la supervisión entre pares. La eficacia de ese aporte residirá en nuestra habilidad para crear organizaciones inteligentes, capaces de escuchar y filtrar el entorno, analizarlo desde múltiples perspectivas y nutrirse del debate de los expertos. Pero esto no sucede con sólo juntar talones tres veces. En el mundo de los negocios, la magia no nace, se hace, y empieza por casa.

En un post anterior ya hablamos sobre empresas que están verdaderamente orientadas al cliente. Un breve resumen: una empresa de estas características se estructura alrededor de los clientes, de forma que todas las áreas que tendrán relación con estos, configuran un mismo equipo. Esto se debe repetir para cada uno de los segmentos estratégicos que la empresa tenga definidos. Se rompería, por tanto, con el concepto tradicional de departamentos, centrados en la empresa para llegar a una organización estructurada en función de grupos de clientes. Os recordamos el modelo que proponíamos, para luego ir más allá:

En esta ocasión, vamos a hablar de cómo crear este tipo de organizaciones. Para empezar, estas organizaciones deben tener dos características clave:

1. Tener un área responsable de clientes, un área CCO (Customer Chief Officer). Debe ser un área con peso específico dentro de la organización.
2. Deberá tener tantos equipos como tipos distintos de cliente, dejando de estar estructurado en función de la empresa. Estos equipos deberán tener representantes de todas las áreas tradicionales que tendrán relación con el cliente (operaciones, marketing, ventas, administración, soporte…). Como decíamos en el post anterior, así nos aseguramos un objetivo común y un profundo conocimiento del cliente.

En cuanto al proceso que deberíamos seguir, según Jeann Bliss, debe cumplir lo siguiente:

1. Detectar cuál es el área de poder interno. Es decir, necesitaremos identificar cuál de las áreas actuales de la empresa tiene más peso específico en la misma y en sus decisiones. No es lo mismo que sea Marketing a que sea Sistemas. Esto nos ayuda a entender el gap entre la situación actual y la deseada. En este post podéis ver más sobre los poderes que puede tener un CCO en la empresa.
2. Una vez determinado el punto de partida, deberemos crear la hoja de ruta hacia la nueva situación, incluyendo tiempos, personas implicadas, recursos…
3. Crear el nuevo área de CCO y los equipos de personas que lo formarán. En muchos casos será necesario impartir sesiones de formación sobre clientes y orientación hacia los mismos. En este artículo nos muestran los diferentes tipos de CCO que existen en el mercado, con ejemplos como Sun, Oracle y SAP.
4. Definir KPI’s orientados a cliente, incluyendo: índice de satisfacción, penetración por cliente…
5. Incluir los KPI’s del área en los comités de dirección, siendo un punto clave en la agenda del día de dichos comités.

La asociación de CCO americana nos ofrece un interesante artículo/podcast sobre si se necesita o no uno en la empresa.

Este camino, como hemos dicho en el primer punto, será más o menos arduo dependiendo del gap que exista. Podemos esbozar nuestro punto de partida si respondemos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué área de mi organización tiene más poder dentro de la misma?
• ¿Qué tanto por ciento de los KPI’s de la organización incluyen variables de cliente?
• ¿Cuántos procesos o áreas tenemos asociados a crear experiencia de cliente o a mejorar su satisfacción?
• ¿Existen incentivos asociados a la satisfacción de cliente?

Os dejamos otro cuestionario que podéis cumplimentar para conocer el estado de vuestra empresa.

No basta con incluir las palabras satisfacción y cliente en nuestra misión o nuestra visión, hay que ser consecuentes con ello y crear organizaciones que vivan el cliente y lo incluyan en su ADN. Y poco podremos hacer sin contar con las personas. Que nuestra visión, misión y valores crean realmente en ellas y las incorporen en todos los procesos de negocio, haciendo que sean las verdaderas protagonistas.

Las redes sociales están democratizando muchos aspectos de nuestra vida cotidiana. Sin ir más lejos, hace pocos días, Pablo Herreros ha conseguido que algunas marcas dejen de anunciarse en el programa de televisión “La Noria”. Hace no demasiado tiempo esto habría quedado en una carta al director de las empresas o en el cajón de algún directivo de marketing.

Estamos viviendo una época en la que, como consumidores y personas, estamos teniendo más voz de la que nunca habíamos tenido hasta ahora. Algunas empresas se están dando cuenta y están retomando un discurso que, personalmente, empieza a cansarme. El cliente es el centro, demos voz a los clientes, las empresas sociales, empresas 2.0… ¿Seguro?

Si es así, ¿por qué seguimos hablando de acciones Online y Offline? ¿Por qué pensamos en acciones 360º? ¿Por qué son tan novedosas las acciones On-Off-On? Por un motivo muy sencillo, el cliente no es el centro. Las empresas están organizadas desde dentro hacia fuera. Desde la cadena de valor de la empresa hacia el cliente.

Líneas de negocio con clientes comunes, áreas de marketing, comercial, producto y atención al cliente  por separado. ¿En qué estamos pensando? ¿De verdad como clientes nos preocupa cómo está estructurada la empresa? Si tengo un problema, quiero que me lo solucionen en el menor tiempo posible sin importarme detalles internos de la empresa.

Hace un tiempo, en una charla Jaime Castelló, Profesor del Departamento de Marketing de ESADE, nos mostró un nuevo modelo de organización de empresas más centrado en el cliente. Me he tomado la libertad de partir de esta idea (podéis encontrar más en un artículo de Marketing + Ventas dedicado a ello o en libros como Chief Customer Officer, de Jeanne Bliss)

La idea es sencilla. Si queremos que el cliente sea el centro de nuestra estrategia, construyamos a su alrededor.

Partiremos del concepto que queremos trasladarle al cliente, de la experiencia que queremos hacerle llegar a cada segmento al que nos dirigimos, si es que tenemos diferentes segmentos con propuestas de valor diferenciadas entre sí. Todas las áreas que aporten en esta propuesta de valor tendrán que trabajar juntas, bajo el paraguas del CCO (Customer Chieff Officer). Se acabaron los departamentos estancos y formando silos, llegamos a la era de los grupos de trabajo con un objetivo común: Superar las expectativas de los clientes:

Esto tiene algunos beneficios claros:

1. Los objetivos son iguales para todas las áreas de cada uno de los grupos: generar satisfacción en su grupo de clientes. Se acaban asimetrías de objetivos y problemas que esto pude derivar.
2. Todos manejan la misma información, por lo que se evitan las asimetrías y la falta de transparencia entre áreas
3. Mayor conocimiento de los clientes por parte de áreas que normalmente viven muy lejos de sus clientes, como producción, operaciones, finanzas…
4. La empresa se orienta directamente a sus clientes, creando área de trabajo que se estructuran su alrededor, eliminando procesos interdepartamentales, ganando en agilidad y flexibilidad.

Ya hablaron sobre ello en el blog de Harvard Business Review en un post sobre empresas que se centran en los clientes, y en un post sobre el crecimiento de este tipo de áreas en las organizaciones… Y hasta existe ya una asociación de CCO.

Algunas empresas como Zappos se han dado cuenta de la importancia de sus clientes y comienzan a organizarse en torno a éstos, pero ¿quién dará el primer paso real? ¿Qué empresa será la primera en dejar de pensar en sus procesos y cadena de valor para pensar en las necesidades de su cliente?

Algunas organizaciones que ya lo están utilizando son FedEx, SAP, Phillips, Dunkin´s Brands, Panasonic, Oracle… Algunas de ellas llevan mucho tiempo trabajando en el concepto. El reto es llevarlo al siguiente nivel, que la organización pivote realmente en torno a esta área.

No queda alternativa, el cliente tiene más poder que nunca. Se acabó en pensar en campañas con partes separadas según nuestras áreas de negocio, se acabó pensar en largos procesos de decisión para satisfacer clientes. ¿Seguimos pensando en cómo nos conviene organizarnos o giramos en torno a las personas?

Imagen inicial de Claudio Matsuoka en Flickr