En los proyectos vinculados al entorno 2.0 les llamamos ’heroes’, personas conectadas y con capacidad de entender el valor de la vinculación social. No tengo ninguna duda de que Colón, Darwin o Edison serían “early adopters” de unas tecnologías capaces de dinamizar la gestión del conocimiento y la innovación a una velocidad que jamás antes había visto el ser humano.

El objetivo de este post es animar a todos los creyentes que están apostando por que su organización adopte una cultura capaz de enfrentarse con éxito a estos nuevos entornos pese a que, a veces, las estructuras diseñadas hace muchos años sean reacias a estos cambios.

Dentro de los proyectos que desarrollamos en Territorio creativo hay una parte fundamental, que es el trabajo conjunto con nuestros clientes en implantar una cultura 2.0 dentro de las compañías. Todos conocemos que, en organizaciones de gran tamaño, es complejo trasladar al conjunto de empleados los mensajes claves para entender una transformación tan importante como es la relación entre consumidores y marcas en una sociedad enormemente conectada. Pero nuestra experiencia con estas grandes compañías nos permite ver cómo los proyectos que cuentan con el apoyo de Dirección General consiguen que se traslade ese mensaje y que muchos ejecutivos y empleados hagan de evangelizadores capaces de acelerar la propagación de ese virus benigno a nivel interno.

Las capacidades de una organización con cultura 2.0 son enormes, pero quiero destacar algunas:

• Capacidad de conversar con clientes y no clientes de una manera honesta y transparente.
• Capacidad de tener una estrategia de marca orientada a la vinculación y no a la defensa de la reputación de la marca.
• Capacidad de generar comentarios positivos y aumentar la reputación de la marca gracias a la comunidad (medios ganados).
• Capacidad de que los propios usuarios defiendan a la marca en los comentarios negativos.
• Capacidad de toma de decisiones de los directivos en función a datos reales de sus clientes en medios sociales.

Estos Directivos ‘creyentes’ son personas capaces de entender la importancia de poner al cliente en el centro de nuestras comunicaciones y mantener esa vinculación durante todos los puntos de contacto que hay entre marcas y clientes en su relación (pre-venta, venta y post-venta) pensando en términos a largo plazo, en local de una forma global.

Tenemos la suerte de compartir tiempo en la implementación de estos planes con algunos de estos directivos que logran que nuestro trabajo obtenga cuotas muy elevadas de satisfacción por ser testigos de la consecución de resultados positivos en muchos de nuestros proyectos.

No me olvido de las pequeñas y medianas empresas con mayor capacidad de maniobra y flexibilidad a la hora de implementar entornos orientados a la interacción con sus consumidores y con un destacado grupo de empresarios apostando por lo digital, aunque les toque añadir horas a su largas jornadas de trabajo. Y lo hacen, simplemente, porque tienen la convicción de que la apuesta por la vinculación en plataformas sociales tiene un retorno, a medio y largo plazo, siempre positivo.

Para finalizar os recomiendo algunos libros que profundizan sobre el tema: “El mundo Groundswell” de Bernoff, “El futuro del management” de Gary Hamel y, por supuesto, #Socialholic, de Juan Luis y Fernando Polo, donde podréis leer ejemplos de empresas españolas que ya han iniciado este viaje sin retorno con sus clientes y donde están las claves para orientar las compañías hacía la P de “people“.

Imagen de afloresm en Flickr

Que tu equipo te dedique tu propio libro, no tiene precio ;)

¿Qué define a un emprendedor?

No hay un perfil que defina de manera completa a la persona que respira un proyecto personal y que hace un pacto consigo mismo para llevarlo adelante contra viento y marea. Pero tal vez es que se emprende en muchas ocasiones en solitario o, todo lo más, con un reducido número de personas a nuestro alrededor. Y se suma a ello que en ocasiones no ha trabajado nunca en otra empresa, faltándole la experiencia de gestionar equipos.

Los emprendedores que tienen éxito con su proyecto se enfrentan antes de lo que piensan a una “tormenta perfecta”: construir un equipo. ¿Cómo formar un equipo que tiene que respirar los mismos principios que está viviendo el emprendedor? ¿Cómo transmitir a las personas que se incorporan su visión y foco que le permiten llevar adelante su sueño?

No hay empresa de éxito que no tenga un equipo de personas sólido. En un mundo en el que las ventajas competitivas se diluyen cada día que pasa, gracias entre otras cosas a la facilidad para intercambiar experiencias e ideas, la única posibilidad real de mantener la diferencia es que tu equipo sea “roca sólida”. Sin embargo, los emprendedores comenzamos solos durante un periodo de tiempo y ésa será la característica que posiblemente imprima carácter a nuestra manera de pensar, dificultando el salto a la creación de un equipo. ¿Cómo afrontarlo?

La definición y apuesta por la cultura corporativa, al rescate. La cultura corporativa es la gasolina que alimenta al equipo. Es la hoja de ruta que imprime carácter al contrato que firman las personas, que hace que cada uno se sienta parte integrante del proyecto. Si partimos de la base de que el equipo será uno de los elementos que nos diferenciará en un mercado en el que es muy complejo ser diferente, la certera definición de cómo somos como equipo, será una pieza básica para conseguirlo.

¿Qué compone la definición de cultura corporativa? Entre otras, a modo de ejemplo:

• objetivo de la compañía
• características que buscamos en el equipo: esfuerzo, vocación de servicio, transparencia, liderazgo, marca personal…
• participación del equipo a la hora de alimentar el conocimiento e innovación en la compañía: recogida de ideas, valoración de las mismas.
• fórmulas para el reconocimiento del esfuerzo.
• las reglas de juego que deben ser asumidas por todos, sin excepciones.
• la relación con nuestros clientes: nivel de servicio, interlocución, transparencia, empatía, cómo debemos gestionar las expectativas…

La clave está en imaginar a nuestra gente, pensar cómo nos gustaría que fuese el conjunto de personas sobre el que construímos nuestra empresa. En el fondo, es un contrato en el que todos tenemos que asumir nuestra parte, siendo conscientes de que el juego lo debemos jugar todos por igual y convertirnos en ejemplo permanente para nuestro equipo. Y lo más importante: debe quedar por escrito, así cada persona que se incorpora tiene acceso a un documento que le muestra de manera clara cuales son los principios que alimentan el espíritu de la compañía y que debe formar parte de un “pack” de bienvenida.

El momento de la verdad viene en el momento que hemos “dibujado” cómo queremos ser de mayores: mantener vivo el espíritu que pintamos en un documento, requiere dar voz y voto a las personas que componen el equipo. Y mantener alto el interés por participar. En este punto, los medios sociales son una clara ventaja. Cuando muchas empresas piensan que los medios sociales son un “altavoz hacia fuera”, la realidad es que muchas empresas ya han descubierto que el hábito de uso de estas herramientas por parte de su equipo, supone una ventaja competitiva para crear dentro de la empresa un “mercado de las ideas” como Gary Hammel lo denomina. Pero sobre este tema, volveré en posteriores entradas.

En último lugar, pero no menos importante: lo escrito permanece. Si escribimos nuestra cultura corporativa, debemos ser consecuentes con lo allí escrito. Construir un equipo es sobre todo un reto basado en la coherencia para quien lo lidera. Evitemos decir una cosa y hacer la contraria, pues será una garantía de estar perdiendo credibilidad en vez de ganarla. Si la ganamos, nuestro liderazgo será sólido y nuestro equipo una roca cohesionada sin fisuras. Y nuestros competidores nos envidiarán y temerán por ello.

No ganar esa credibilidad es la garantía de un divorcio permanente entre las personas que se incorporan al proyecto a medida que éste crece. Nadie dijo que gestionar las expectativas de las personas fuese fácil, pero si mi opinión os vale de referencia, no hay nada más satisfactorio que crear un proyecto en el que las personas son la clave.

A por ello ;-)

Lo que he experimentado profesionalmente, tanto en el lado de “empresa” como en el de consultoría es que en muchas ocasiones seguir ese consejo (y obrar en consecuencia) haría que las cosas fueran mucho más sencillas para todos.

Como persona que miro a una empresa, veo un nombre, una marca, una institución; sin embargo, cuando me pongo en el lado de empleado de esa empresa, empujado por la realidad de marcas multinegocio o por procesos definidos mirando a las necesidades de la propia empresa, espero que el cliente vea un entramado complejo de departamentos, áreas, negociados, productos, delegaciones, franquicias… y sepa a quién dirigirse cuándo, por qué canal y con qué expectativas.

Las empresas hemos pasado de tener varias ventanillas a la “ventanilla única”; recuerdo de niño ir al banco con mis padres y ver letreros indicando lo que se podía hacer en cada ventanilla y tener que hacer varias colas para varias transacciones. Hemos pasado de tener múltiples líneas de teléfono a una sola; con menús más o menos elaborados, eso sí. Con la llegada de Internet, y el desconcierto que supuso la indefinición de cómo abordarlo, muchas empresas creamos páginas web de forma descoordinada para departamentos o productos, o entornos unificados pero aislados del resto de la empresa gracias al empuje de emprendedores internos que llevaron a crear presencias con personalidades diferentes y con procesos que aún no se habían integrado.

Por el otro lado, como cliente, he pasado de seguir a pies juntillas las indicaciones que me daban las empresas sobre cómo dirigirme a ellas a esperar que cualquier mención que realice de su nombre en cualquier canal público implique una respuesta prácticamente inmediata en ese mismo canal por parte de alguien con el conocimiento preciso para atenderme y el nivel de responsabilidad adecuado para decidir (a mi favor, si es posible). Hago menciones sin dirigirlas a nadie en concreto, o me dirijo a fundaciones o a cuentas definidas claramente como “news” para asuntos comerciales o de atención a clientes (¿hago eso por teléfono?), identifico en Linkedin al Director General y le mando un mensaje con mi problema…

Creo que como “empresa” y como “cliente” debo hacer examen de conciencia.

Profesionalmente, no debo buscar excusas para iniciar desde los cimientos la transformación que demandan los tiempos que estoy viviendo (ya los hay que hasta abandonan el correo electrónico), porque la resistencia a abrirnos y a abrir nuestras organizaciones a esta realidad es lo que veo todos los días en mi trabajo que impide el cambio necesario. Ese Director General que recibió ese mensaje por Linkedin (es un caso real) interpretó que la empresa no tenía suficientes canales 2.0 al servicio de los clientes, pero me temo que esa no es la reacción normal.

Como cliente y ciudadano debo pensar cuál es mi objetivo real, y obrar en consecuencia. Yo nunca esperaría que alguien que no usa activamente una herramienta la use para relacionarse conmigo. Me podría gustar que lo hiciera, pero…

No creo que sea tiempo ya de parábolas ni de modelos con un bonito impacto visual. Es tiempo de pasar a la acción y adaptarse o llegarán otros detrás que sí lo hagan.

Veo un futuro cercano en el que las personas con las máximas responsabilidades en las empresas entienden que:

• esto que hoy ven como un universo paralelo debe ser ya parte de su día a día,
• no debe requerir de áreas específicas ni departamentos estancos,
• deben formar a todos los niveles de su organización para entenderlo,
• crean estructuras más flexibles que entienden de verdad las necesidades de los clientes,
• porque han mirado las cosas desde su filtro, y se han puesto en la piel de un cliente.

Veo un futuro en el que las personas:

• entendemos que las empresas son entidades complejas que no pueden relacionarse con nosotros como si fueran personas individuales,
• mantenemos unas expectativas razonables, haciendo ver a las empresas que los tiempos cambian, y exigiendo que se adapten, pero entendiendo todo lo que conlleva el cambio,
• respetamos los canales que las empresas ponen a nuestra disposición,
• porque hemos mirado las cosas desde su filtro y hemos entendido que por mucho que se flexibilicen no dejan de ser “organizaciones” que requieren de procesos, recursos, formación…

Veo un futuro en el que mi “yo” profesional entiende a mi yo “personal” y viceversa porque, en el fondo, que sea uno u otro depende del momento del día, el contexto o la situación en que me encuentre.

Imagen de Sahaquiel9102 en Flickr

Fotograma del filme El Mago de Oz (1939)

Cuando pasamos de la talla S a la M en pymes, más valoramos la importancia de la gestión del talento. En Territorio creativo, viviendo los cambios con pasión hoy, es así cuando más valoramos que la formalización de procesos, la selección de los perfiles de quienes integramos una organización (cada uno con sus fortalezas y oportunidades de mejora), y el saber contagiar la cultura corporativa a los nuevos compañeros es clave para la sostenibilidad y que la “magia” no desaparezca.

Con especial atino, Jaime Valverde hacía énfasis en su post “Cómo crear una empresa centrada en cliente” en la necesidad de incluir la 5ª P de “Personas” en la ecuación del marketing. Me permito añadir que, de igual importancia, debemos ‘darle’ a las “Personas” en lo interno, y darnos cuenta de que todo líder necesita de la siguiente fórmula para el éxito de su aventura: buenas ideas, sensibilidad y valentía… como lo hizo Dorothy en la Tierra de Oz.

Si la cultura viene dada por el conocimiento adquirido y los valores, prácticas y costumbres compartidas, tenemos en los medios sociales una herramienta de gestión para nuestras organizaciones y hacer de su desarrollo un proceso sostenible. Esto nos reportará, como expone la consultora McKinsey en su quinto estudio anual “Cómo las tecnologías sociales extienden la organización”, beneficios como el aumento de la velocidad en el acceso al conocimiento y a los expertos, y la reducción de los costes de comunicación.

¿Y cómo logramos crear una cultura así de molona? En mayor o menor medida, necesitamos un poco de cada uno de estos personajes en cada uno de nosotros, usando la plataforma 2.0 que mejor nos venga (pues ellas no son un fin, sino un medio):

• Dorothy: líderes que sepan sacar lo mejor de sus colaboradores, de entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, y acompañarlos en su crecimiento. Están conectados con aquellos (vía redes sociales internas) y dan feedback oportuno sobre qué hacer y cómo hacerlo.
• Espantapájaro: expertos en el área de negocio y ávidos de conocimiento. Las buenas ideas surgen de saber qué sucede alrededor, de aprender del presente y del pasado para construir el futuro. Tener un funnel de contenidos es importante, así como un sistema para compartir y recuperar esta información de forma ordenada por parte de terceros.
• Hombre de hojalata: personas con sensibilidad y empatía. Ven las cosas bajo diferentes ópticas, incluyendo la de clientes y compañeros de trabajo; capaces de conectar con las necesidades de los demás, y preguntarse cómo satisfacerlas. Las encuestas son de gran utilidad para contrastar sus supuestos, así como dar espacios para conversar con ellos y escuchar atentamente.
• León: personas con el coraje de enfrentar los retos, de probar, equivocarse y aprender. Lo incierto representa oportunidades y el cambio, esa inevitable constante que enriquece, favorece la innovación. El beta es constante.

Cada uno de nosotros, como profesionales, deberíamos tener un poco de estos personajes. Claro está, hay quienes se parecerán más a uno que a otro, y estará en nuestra habilidad complementarnos en conseguir esa armonía perfecta. El saber que no hay éxito sin pasión ni razón, y la capacidad de ver más allá de nuestras propias narices. Integrar un verdadero equipo.

Las transformaciones organizacionales más probables para los próximos 3 a 5 años implicarían un mayor aporte del colectivo a la toma de decisiones, con organizaciones cada vez más horizontales en las que prevalecerán la autogestión y la supervisión entre pares. La eficacia de ese aporte residirá en nuestra habilidad para crear organizaciones inteligentes, capaces de escuchar y filtrar el entorno, analizarlo desde múltiples perspectivas y nutrirse del debate de los expertos. Pero esto no sucede con sólo juntar talones tres veces. En el mundo de los negocios, la magia no nace, se hace, y empieza por casa.

En un post anterior ya hablamos sobre empresas que están verdaderamente orientadas al cliente. Un breve resumen: una empresa de estas características se estructura alrededor de los clientes, de forma que todas las áreas que tendrán relación con estos, configuran un mismo equipo. Esto se debe repetir para cada uno de los segmentos estratégicos que la empresa tenga definidos. Se rompería, por tanto, con el concepto tradicional de departamentos, centrados en la empresa para llegar a una organización estructurada en función de grupos de clientes. Os recordamos el modelo que proponíamos, para luego ir más allá:

En esta ocasión, vamos a hablar de cómo crear este tipo de organizaciones. Para empezar, estas organizaciones deben tener dos características clave:

1. Tener un área responsable de clientes, un área CCO (Customer Chief Officer). Debe ser un área con peso específico dentro de la organización.
2. Deberá tener tantos equipos como tipos distintos de cliente, dejando de estar estructurado en función de la empresa. Estos equipos deberán tener representantes de todas las áreas tradicionales que tendrán relación con el cliente (operaciones, marketing, ventas, administración, soporte…). Como decíamos en el post anterior, así nos aseguramos un objetivo común y un profundo conocimiento del cliente.

En cuanto al proceso que deberíamos seguir, según Jeann Bliss, debe cumplir lo siguiente:

1. Detectar cuál es el área de poder interno. Es decir, necesitaremos identificar cuál de las áreas actuales de la empresa tiene más peso específico en la misma y en sus decisiones. No es lo mismo que sea Marketing a que sea Sistemas. Esto nos ayuda a entender el gap entre la situación actual y la deseada. En este post podéis ver más sobre los poderes que puede tener un CCO en la empresa.
2. Una vez determinado el punto de partida, deberemos crear la hoja de ruta hacia la nueva situación, incluyendo tiempos, personas implicadas, recursos…
3. Crear el nuevo área de CCO y los equipos de personas que lo formarán. En muchos casos será necesario impartir sesiones de formación sobre clientes y orientación hacia los mismos. En este artículo nos muestran los diferentes tipos de CCO que existen en el mercado, con ejemplos como Sun, Oracle y SAP.
4. Definir KPI’s orientados a cliente, incluyendo: índice de satisfacción, penetración por cliente…
5. Incluir los KPI’s del área en los comités de dirección, siendo un punto clave en la agenda del día de dichos comités.

La asociación de CCO americana nos ofrece un interesante artículo/podcast sobre si se necesita o no uno en la empresa.

Este camino, como hemos dicho en el primer punto, será más o menos arduo dependiendo del gap que exista. Podemos esbozar nuestro punto de partida si respondemos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué área de mi organización tiene más poder dentro de la misma?
• ¿Qué tanto por ciento de los KPI’s de la organización incluyen variables de cliente?
• ¿Cuántos procesos o áreas tenemos asociados a crear experiencia de cliente o a mejorar su satisfacción?
• ¿Existen incentivos asociados a la satisfacción de cliente?

Os dejamos otro cuestionario que podéis cumplimentar para conocer el estado de vuestra empresa.

No basta con incluir las palabras satisfacción y cliente en nuestra misión o nuestra visión, hay que ser consecuentes con ello y crear organizaciones que vivan el cliente y lo incluyan en su ADN. Y poco podremos hacer sin contar con las personas. Que nuestra visión, misión y valores crean realmente en ellas y las incorporen en todos los procesos de negocio, haciendo que sean las verdaderas protagonistas.

Las redes sociales están democratizando muchos aspectos de nuestra vida cotidiana. Sin ir más lejos, hace pocos días, Pablo Herreros ha conseguido que algunas marcas dejen de anunciarse en el programa de televisión “La Noria”. Hace no demasiado tiempo esto habría quedado en una carta al director de las empresas o en el cajón de algún directivo de marketing.

Estamos viviendo una época en la que, como consumidores y personas, estamos teniendo más voz de la que nunca habíamos tenido hasta ahora. Algunas empresas se están dando cuenta y están retomando un discurso que, personalmente, empieza a cansarme. El cliente es el centro, demos voz a los clientes, las empresas sociales, empresas 2.0… ¿Seguro?

Si es así, ¿por qué seguimos hablando de acciones Online y Offline? ¿Por qué pensamos en acciones 360º? ¿Por qué son tan novedosas las acciones On-Off-On? Por un motivo muy sencillo, el cliente no es el centro. Las empresas están organizadas desde dentro hacia fuera. Desde la cadena de valor de la empresa hacia el cliente.

Líneas de negocio con clientes comunes, áreas de marketing, comercial, producto y atención al cliente  por separado. ¿En qué estamos pensando? ¿De verdad como clientes nos preocupa cómo está estructurada la empresa? Si tengo un problema, quiero que me lo solucionen en el menor tiempo posible sin importarme detalles internos de la empresa.

Hace un tiempo, en una charla Jaime Castelló, Profesor del Departamento de Marketing de ESADE, nos mostró un nuevo modelo de organización de empresas más centrado en el cliente. Me he tomado la libertad de partir de esta idea (podéis encontrar más en un artículo de Marketing + Ventas dedicado a ello o en libros como Chief Customer Officer, de Jeanne Bliss)

La idea es sencilla. Si queremos que el cliente sea el centro de nuestra estrategia, construyamos a su alrededor.

Partiremos del concepto que queremos trasladarle al cliente, de la experiencia que queremos hacerle llegar a cada segmento al que nos dirigimos, si es que tenemos diferentes segmentos con propuestas de valor diferenciadas entre sí. Todas las áreas que aporten en esta propuesta de valor tendrán que trabajar juntas, bajo el paraguas del CCO (Customer Chieff Officer). Se acabaron los departamentos estancos y formando silos, llegamos a la era de los grupos de trabajo con un objetivo común: Superar las expectativas de los clientes:

Esto tiene algunos beneficios claros:

1. Los objetivos son iguales para todas las áreas de cada uno de los grupos: generar satisfacción en su grupo de clientes. Se acaban asimetrías de objetivos y problemas que esto pude derivar.
2. Todos manejan la misma información, por lo que se evitan las asimetrías y la falta de transparencia entre áreas
3. Mayor conocimiento de los clientes por parte de áreas que normalmente viven muy lejos de sus clientes, como producción, operaciones, finanzas…
4. La empresa se orienta directamente a sus clientes, creando área de trabajo que se estructuran su alrededor, eliminando procesos interdepartamentales, ganando en agilidad y flexibilidad.

Ya hablaron sobre ello en el blog de Harvard Business Review en un post sobre empresas que se centran en los clientes, y en un post sobre el crecimiento de este tipo de áreas en las organizaciones… Y hasta existe ya una asociación de CCO.

Algunas empresas como Zappos se han dado cuenta de la importancia de sus clientes y comienzan a organizarse en torno a éstos, pero ¿quién dará el primer paso real? ¿Qué empresa será la primera en dejar de pensar en sus procesos y cadena de valor para pensar en las necesidades de su cliente?

Algunas organizaciones que ya lo están utilizando son FedEx, SAP, Phillips, Dunkin´s Brands, Panasonic, Oracle… Algunas de ellas llevan mucho tiempo trabajando en el concepto. El reto es llevarlo al siguiente nivel, que la organización pivote realmente en torno a esta área.

No queda alternativa, el cliente tiene más poder que nunca. Se acabó en pensar en campañas con partes separadas según nuestras áreas de negocio, se acabó pensar en largos procesos de decisión para satisfacer clientes. ¿Seguimos pensando en cómo nos conviene organizarnos o giramos en torno a las personas?

Imagen inicial de Claudio Matsuoka en Flickr

Nacho Pinedo es un optimista digital... y lo transmite

Hoy hay un brillo especial en las miradas de los tecerianos y el responsable es Nacho de Pinedo, Director General y cofundador del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI), que en el #TcDesayunos nos ha contado su secreto, su ‘religión’: “el optimismo digital”.

Cualquiera que mire a su alrededor observa los cambios que ha traído consigo la evolución de internet, dice Nacho, pero no se trata de “una época de cambios, sino de un cambio de época, como de la Edad Media al Renacimiento; un cambio que tiene lugar en el lapso de una generación”, puntualiza.

Cuenta que su “héroe de estudiante era Mario Conde” y argumenta que la bonanza económica basada en la especulación ha provocado que haya profesionales de alto nivel acomodados. Desde su punto de vista, los gobiernos deberían flexibilizar el despido de los que ganan mucho dinero e impedir las súper indemnizaciones.

Actualmente, dice, “nos hemos metido en un círculo vicioso: no hay suficientes profesionales digitales para una demanda creciente, las empresas no son competitivas porque su uso de internet está infradesarrollado. Eso pone límite a la internacionalización  y el mercado cada vez es más pequeño. Toda esta situación ni crea empleo, ni empresas, y supone a su vez una pérdida de talento que sale de España buscando otros lugares donde poder desarrollarse”.

Un panorama complicado, pero Nacho empieza a insuflarnos su optimismo digital con sus observaciones: “Con la sociedad digital los valores son mejores: el individuo es el centro; el conocimiento y la educación son accesibles para toda la humanidad; la sociedad es más igualitaria; la información más transparente y la censura se reduce; el arte está más cerca de la audiencia y los emprendedores del beneficio… Este mundo global fomenta la solidaridad y el emprendimiento, permite la conciliación laboral, la deslocalización de la vivienda y del puesto de trabajo…”.

Y continúa, “es un momento magnífico para desarrollar el talento y hay pocas barreras que lo impidan. Es el momento de que a través de la educación nos convirtamos en agentes del cambio. Nuestra fuerza está en que la web es lingüística, las redes sociales se basan en el idioma, y tenemos 400 millones de hispanohablantes”, ésa es la ventana de oportunidad dice.

Además, señala, toda empresa debe tener una misión, y la del ISDI es “ayudar a la transformación de España en un ecosistema más competitivo. España debería ser un paraíso digital en lugar de Silicon Valley, deberíamos poder retener y atraer talento,” porque, dice con una sonrisa, “¿dónde se vive mejor que en España?”

Los tecerianos nos quedamos con la idea de que con Internet todos podemos volver a tener 5 años. Todo vuelve a ser grande y bonito y queremos ser parte de esa transformación, queremos impulsar el cambio.

Imagen | Ainhoa Torres

“Hemos supuesto que todos los sistemas necesitan un liderazgo, que siempre necesitamos una comandancia interior centralizada, y esto no es cierto. Y muchos sistemas funcionarían mejor si se les permitiera organizarse a sí mismos.”  Steven Strogatz

Hace un tiempo que llevo dándole vueltas al concepto de “Comunidad”. Qué es, cómo funciona, cómo se gestiona… ¿Se gestiona? Al final, buscando por la red, intenté encontrar algún caso que no fuese el “más que trillado” caso de Starbucks. Como sabéis, Starbucks lleva tiempo demostrando que se puede incluir al cliente dentro de la toma de decisiones críticas relativas a su marca, involucrándoles en asuntos relacionados a la experiencia del cliente dentro de las tiendas, los sabores de sus bebidas y las iniciativas sociales en las que debe introducirse la marca. Pero ya se ha hablado tanto de este caso, que ha dejado de impresionar.

¿Creéis que podemos encontrar algún otro caso en la red que rice el rizo en cuestiones de comunidad?

Da la casualidad que sí. O eso creo. Me ha gustado especialmente el caso de Giffgaff, una operadora móvil virtual de Telefónica O2 en Reino Unido. Para poder acceder a sus servicios solo tienes que comprar la tarjeta SIM. La empresa no tiene puntos de venta. No hay call center. Todo el proceso de comunicación es online.

Hasta ahí todo normal. Lo típico de cualquier empresa que monta su negocio online. El punto innovador de la operadora está en cómo participa su comunidad de usuarios. Desde resolver incidencias técnicas, consultas sobre el servicio y conseguir nuevos clientes hasta aportar ideas de productos y servicios que puedan ayudar en la estrategia marcada por la marca, todo se articula en torno a sus foros. Durante el 2010, los usuarios respondieron más de 10.000 consultas, ofreciendo 100.000 respuestas en un tiempo medio de 3 minutos.

De esta forma la empresa, que cuenta solo con 16 empleados, asume menores costes de estructura que deriva a los usuarios, pagándoles en metálico en función del trabajo realizado para la Comunidad. Según las palabras de Vincent Boom, Head of Community :

The value generated by the community is incredible, and means

we can take the savings we make from not having a traditional,

high cost infrastructure, and pass that directly to our customers

in terms of great product value. Everyone wins!

No sé si será el mejor ejemplo de Comunidad que he podido encontrar hasta ahora. Lo que sí es cierto es que me parece un punto a destacar que los clientes de esta operadora tengan un nivel de satisfacción de cliente de un 90%. Gracias a una Comunidad comprometida, que se siente parte de un proyecto donde les une un interés común. En definitiva, la Comunidad por encima de todo.

¿Conocéis más ejemplos de Comunidades que funcionen de una forma tan impresionante? Cualquier aportación nueva será bien recibida.

Foto via Flickr de Mulan 5

¿Los consumidores siguen fijándose en el brillo o las sombras? Se busca recuperar la confianza

Todas las buenas historias comienzan en un buen restaurante y esta no iba a ser menos. Hace unas semanas comí con mi buen amigo @madclimber en Sudestada (propuesta  gastronómica del sudeste asiático). Por cierto, muy recomendable visitar este pequeño local de la capital. Ramón y yo nos conocemos desde el año 2001, año en que ambos coincidimos en una de las start up (www.baquia.com) de la incubadora de proyectos Net Juice, él era el CTO. Para el que no haya trabajado en un empresa de internet, el Dtor. de Tecnología es el equivalente al dios supremo, ningún proyecto se lleva a cabo sin su bendición. Yo, como responsable de marketing, tenía que lidiar constantemente con él y su equipo para que nuestras acciones se ejecutaran en los plazos previstos. Y aún con este historial, diez años después inexplicablemente seguimos manteniendo una buena relación.

En estos almuerzos intentamos ponernos al día, pero al final el protagonista siempre acaba siendo Internet y su vertiginosa evolución. Ramón me habló de “trustability”, término que aparece en un pequeño post en la web de Pappers&Rogers que me pareció fantástico para hacer una reflexión sobre el cambio que se esta viviendo en estos momentos en el mundo de la publicidad.

Don Peppers habla del concepto “trustability” haciendo referencia al informe Edelman que dice que el 75% de consumidores no se vincularían a aquellas marcas en las que no confían. Viene a decir que ya no es suficiente con ser percibida como una marca de confianza, el reto se convierte en tratar a los clientes como te gustaría que te trataran a ti.

En el último #Tctalks que se celebró en Barcelona ya explicamos que durante décadas nos han acostumbrado a ver grandes acciones de comunicación para mostrarnos atributos como, confianza, solidez, transparencia, etc. Son meras campañas que en ningún caso van asociadas a cambios culturales ni de hábitos dentro de la organización y, por tanto, no son reales sino simples gráficas y copys sin acciones concretas asociadas a las mismas.

No estoy diciendo que la publicidad vaya a perder relevancia. Todo lo contrario, cada vez lo tendrá más, simplemente que ya estamos viviendo una nueva forma de relación entre la marca y los consumidores, más allá del impacto publicitario.

Me gusta creer que en nuestros proyectos en Territorio creativo y, dentro del entorno de la comunicación digital y no convencional, estamos dando un paso más y que realmente el trabajo que llevamos a cabo dentro de las organizaciones está ayudando a que estas empiecen a tener otra visión en la forma de tratar y de comunicarse con sus clientes.

Eso requiere un cambio cultural en las corporaciones, parte importante en cualquier proyecto de estrategia en social media y que nos hace asumir una importante responsabilidad en conseguir que nuestros clientes empiecen a implantar procesos basados en la cultura 2.0 como la transparencia, honestidad, colaboración, participación etc.

Somos muy afortunados de poder estar viviendo un cambio irreversible en la forma en que las empresas van a diseñar sus acciones de comunicación, dando cada vez más importancia a las acciones directas con sus comunidades en el entorno digital y basadas en que la mejor forma de generar ingresos es hacer lo mejor por sus clientes.

La publicidad del impacto ya no es suficiente, la mejora del ROI pasa por dar continuidad a las acciones en el entorno digital para medir más eficientemente los resultados y dejar de utilizar herramientas del pasado de dudosa fiabilidad.

Como decía Eduardo Chillida, “la clave es tratar de hacer lo que no se sabe hacer, porque lo que sabemos hacer ya está hecho. Y el que se limita a hacer lo que ya sabe hacer, nos está haciendo perder el tiempo”.

Foto del IGer @carlosjimeno

Esta es una de las primeras frases con las que arrancó Pau García-Milà, uno de los fundadores de eyeOs (un escritorio virtual) en ExpoManagement. Simple y rotunda, como todas las grandes frases que tanto nos inspiran. A veces, hasta nos hacen reflexionar y nos dan ideas.

Aquí van las mías:

• Haz algo que necesites. Las grandes ideas surgen muchas veces de una frustración, nos contaba Pedro Jareño de minube en un TcDesayuno. ¿Hay algo que te moleste, algo que necesitarías que fuera de otra cosa? Ya tienes por dónde empezar.
• Inspírate. Las ideas suelen venir de otras ideas. Entre libros o películas puedes encontrar la chispa que lo dispare todo. Piratas de Silicon Valley fue su inspiración, la tuya puede ser Piratas del Caribe o Juego de Tronos. O Galáctica, claro.
• No tengas miedo al fracaso. Con cada fracaso se aprende. Con todo lo que no empiezas porque tienes miedo al fracaso sólo fantaseas. Antes de crear eyeOs lo intentaron con varios proyectos, que trataban de resolver los problemas de otros (no los suyos). Todos fracasaron, así que llamaron “fracasos” a su servidor. Y siguieron trabajando.
• Las críticas no deben hundirte. Siempre hay gente dispuesta a ponerte a parir. A decir que esa idea no tiene sentido. Muchas veces aciertan, pero no siempre. La idea de un sistema operativo en la nube podía sonar ridícula hace algunos años (al fin y al cabo, es en cierta forma volver a los terminales tontos del pasado). Ahora no. Así que manténte firme y…
• Cree en lo que haces. Porque si crees en ello, será mucho más fácil ignorar las críticas destructivas y seguir adelante. Hay que mantener el enfoque y tener una meta superior. No estás montando un sistema para poner archivos, estás haciendo más fácil la vida de la gente.
• Cuando llegue la amenaza de los grandes, piensa, ¿qué te hace diferente? Tarde o temprano pasará. Y si no, mala señal. Los competidores, sean del tamaño que sean, son señal de buena salud. Si nadie más quiere estar en ese mercado, ¿por qué querrías estar tú? Pero siempre hay algo que puedes hacer mejor, más rápido o de forma diferente: esa es la ventaja de David frente a Goliat. ¿Qué puedes hacer cuándo el grande se quiere comer tu almuerzo? Las grandes empresas no son tontas, pero sí más lentas.
• La sinceridad puede salvarte. Si tu negocio está a punto de quebrar porque los clientes te pagan tarde y la ronda de financiación que estabas esperando no llega, ¿sería recomendable decírselo directamente? En eyeOs se vieron en esa situación: dijeron la verdad y… recibieron los pagos a tiempo. Un ejercicio de transparencia que pocos se atreverían a hacer les salvó.

Hay algo que no he comentado y es clave: la apertura y la comunidad. Si han podido desarrollar su sistema ha sido en gran parte a la elección de ser software libre y a haber sabido mimar y hacer crecer una comunidad de desarrolladores. Lo que en sí mismo constituye otro elemento diferenciador: si usas la nube de otros estás en sus manos. EyeOs te permite seguir siendo el dueño de tus datos.

Un debate cada vez más actual: ¿es lógico dejar todo en manos ajenas? Facebook o Google tienen sus intereses propios y no tienen por qué coincidir con los nuestros… Pero esa es otra historia.

Imagen | eme é ele á