Territorio creativo

Cuando pensamos en un proceso de innovación, nos imaginamos a un grupo de personas pensando, generando ideas a las que después se darán forma en un proceso largo y costoso cuyos resultados se alargan en el tiempo pero los medios sociales dibujan otro escenario. Crowdsourcing, co-creación, Open Innovation… son términos que suenan cada vez más en las empresas pero, ¿cómo se aplican?

Para empezar por entender un poco mejor que es cada cosa, empecemos por definir los puntos comunes entre todos estos conceptos y las especialidades que les hacen diferentes. Por crowdsourcing se entiende la realización de un trabajo que normalmente es asignado a un perfil profesional dentro de una organización y que pasa a realizarse, de forma colaborativa y voluntaria, entre un grupo indefinido de expertos internos y externos a la organización. Open Innovation es una estrategia empresarial que consiste en combinar el conocimiento interno con la cooperación de expertos externos en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio o soluciones a problemas estructurales. La co-creación se basa en generar valor entre el consumidor y la organización. Convierte lo que ha sido el valor de producto en el valor de la experiencia.

Entre los puntos en común, destaca en los tres la búsqueda de ideas, a través del talento que pueden aportar las personas, para mejorar la estrategia empresarial. Para que entendamos hasta que punto es fundamental llevar a cabo este tipo de procesos sociales dentro de una organización, llevémoslo a la práctica y veamos las consecuencias directas para las empresas que han apostado por generar comunidades en torno a sus organizaciones para generar valor. Más allá de MyStarbuks Idea, Fiat Mio, Bankinter Labs o Planet Idea de Sony, que hemos visto en otros posts, analizamos ejemplos en diferentes sectores, con diferentes objetivos:

- Procter&Gamble:

Los antiguos procesos de creación de productos ya no funcionaban igual con la revolución tecnológica, que reducía los ratios de tiempo de éxito de estos nuevos productos, poniendo en entredicho las previsiones de ingresos y los presupuestos de la compañía, con una facturación de más de 50.000 milllones de dólares. Larry Huston, director de innovación de P&G, explica que la apuesta por Open Innovation consistió en cambiar el Know How por Know Who. Además lo resumen en que es el paso ”del I+D al concepto de C+D, conectar y desarrollar”.

Procter & Gamble ha apostado tan fuerte por este concepto que lo demanda de forma totalmente transparente a través de su web mediante captación de talento y con captación de patentes que filtra un comité de expertos. 9.000 empleados se centran en I+D que se convierten en 1,8 millones si contamos colaboradores de Procter en 71 países. Los resultados son más de 27.000 patentes registradas con este modelo que ha pasado a facturar 86.000 millones de dólares.”

- 3M:

La compañía, con 109 años de recorrido, más de 55.000 productos y medio centenar de plataformas tecnológicas distintas, sirviendo a clientes en más de 200 países en cientos de mercados, en la que cada unidad de negocio es responsable de desarrollar y ejecutar sus planes estratégicos y de operaciones, mediante un proceso común administrado por la planificación estratégica corporativa. El directivo responsable de organizar estos procesos decidió realizar una prueba implicando a responsables de cada departamento en diferentes sedes de todo el mundo, desarrollando los procesos y los rolles de cada uno: Innovation Live.

3M consigue involucrar a unos 20.500 empleados de la compañía en más de 60 países en un proceso colaborativo en el que se detectaron nueve nuevos mercados para ampliar su negocio, se consiguió un mayor compromiso por parte de los empleados y se consiguió implantar como un proceso común en la empresa.

- CHL Tchnologies:

La empresa nace en la India en 2008 y desarrolla un rápido crecimiento en sus primeros años. El comité ejecutivo detecta que este crecimiento está descontrolando otros aspectos importantes como el foco de negocio y deciden apostar por la innovación dentro de la propia empresa, dedicando a un grupo de líderes de cada departamento a la investigación y detección de nuevas oportunidades, desarrollos y productos. Más de 8.000 empleados se dedican a la revisión interna de los planes para crear “transparencia radical en todas las unidades, y abrir la conversación entre grandes secciones transversales de la compañía”.

El principal beneficio ha sido una evaluación más honesta y un mejor análisis general de la empresa. Esto ha ayudado a transformar a la empresa de soporte de aplicaciones de consumo masivo a una organización de servicios de carácter más estratégico. La empresa comienza a incluir la innovación en sus balances anuales, como explica su CEO a PwC, pero también lo convierte en un servicio que factura a sus propios clientes, que lo demandan como un servicio de valor más. Un ejecutivo explica que con algunos clientes han podido quintuplicar la facturación gracias a este servicio.

- Psion: 

La empresa de desarrollo de soluciones de tecnología móvil desarrolla IngenuityWorking, su plataforma de trabajo colaborativo: “El propósito de IngenuityWorking.com es acercarnos más a nuestros clientes y partners de tal manera que, colectivamente, impulsemos la oferta tecnológica hacia aquellas soluciones que mejor satisfagan las necesidades de los clientes. Mediante la utilización de las herramientas que ofrecen los medios sociales (…) permite a los clientes, partners y desarrolladores compartir sus experiencias y conocimientos y mejores prácticas”.

IngenuityWorking se ha convertido en un lugar donde sus integrantes (más de 12.000 en el primer año de actividad) además de poner ideas en común que puedan ser de utilidad, dan soporte a sus propios compañeros, proporcionándose conceptos útiles. Además de esta integración por completo de la participación colectiva, Ingenuity Working sumaba en enero 16.640 ideas con casi cien mil comentarios.

- Venca:

A través de los medios sociales, la empresa de venta de moda a distancia consulta a su comunidad de Facebook mediante un álbum de fotos qué producto añadir a su catálogo de primavera-verano. La marca cuenta con tres jerseys similares y con el objetivo de optimizar costes, muestra los tres modelos: el que más likes obtenga por parte de las usuarias será el elegido.

Las usuarias participan de forma activa, no sólo votando (mediante el botón de like) sino con comentarios constructivos a cerca de los colores, los tejidos y demás detalles que les gustaría que tuviese el producto, con la idea de hacer efectiva la compra. El 20% de la comunidad participa de forma activa en la iniciativa.

- Nivea:

La empresa de cosmética es una de las compañías que más tiempo lleva invirtiendo en procesos internos de I+D pero con la aparición de los medios sociales decidió apostar por la co-creación de productos con sus comsumidores. Realizó la primera inmersión con una línea de desodorantes mediante:
- El análisis de comunidades online y redes sociales a través del método de netnografía. Detección de nuevas oportunidades mediante la escucha de conversaciones de sus consumidores en medios sociales.
- Una línea de co-creación de estudios para el enriquecimiento y selección de las ideas.

- Wikispeed:

Proyecto de automoción realizado a través de micro-inversiones. Se desarrolla a través del crowdfunding, que consiste en llevar a cabo una recolecta de la inversión a través de una comunidad hasta alcanzar el capital. Una vez conseguido, se desarrolla el proyecto y el dinero se devuelve una vez alcanzados beneficios. El uso de la tecnología les permite ahorrar en tiempo y en costes. La industria automovilísitca funciona con ciclos muy cerrados y con un sistema rígido de producción que en el caso de WikiSpeed se suple con sistemas de software que facilitan los cambios por parte de los equipos, colaborando todos en las diferentes fases del proyecto. Una vez a la semana se evalúa todo el proyecto para detectar errores y hacer mejoras.

Utilizan equipos de colaboración que aceleran el trabajo en equipo y mejoran la vinculación y el compromiso de todo el equipo. Organizan sus equipos utilizando Scrum y utiizan herramientas como GoogleDocs o Dropbox para organizar el trabajo. Un sistema revolucionario en este sector que ha sido publicado por Forbes.

- CEMEX:

Patrimonio Hoy surge en un municipio muy pobre de Guadalajara. CEMEX detectó tanto la falta de conocimiento en la construcción como la falta de financiación y decidió ayudar a la constructora de viviendas de bricolaje en todo el proceso de construcción, incluyendo la obtención de recursos financieros, capacitación y suministro de materiales. El resultado fue aplicado a su modelo de negocio obteniendo gran rentabilidad.

CEMEX posteriormente lanzó Shift, donde los trabajadores de diferentes países comenzaron a compartir historias de éxito de comercialización, branding, y la tecnología que rodea los productos. La plataforma se ha desarrollado de la mano de otras herramientas de comunicación internas como blogs o medios sociales en las que se da visibilidad a nuevos talentos y se fomenta la implicación de los trabajadores en los proyectos con excelentes resultados de motivación y éxito.

- Gold Corporation:

La empresa minera de extracción de oro, con sede en Vancouver, tenía información insuficiente sobre la localización de una mina que no conseguían encontrar. Ante el volumen de gastos que suponía la búsqueda sin resultados, el director general de la compañía decidió pedir colaboración a través de la web de la empresa, consiguiendo que varios expertos geólogos participasen en la búsqueda de la mina, mediante el incentivo de jugosos premios económicos para aquellos proyectos que resultasen exitosos.

Identificaron 110 yacimientos, la mitad de ellos desconocidos hasta el momento para Goldcorp, y el 80% eran grandes reservas de oro, que han acortado los plazos de localización en tres años, aportando la extracción seis mil millones de dólares en beneficios. La empresa se ha convertido en una de las más rentables del sector.

- GiffGaff:

Perteneciente al gigante 02, es una operadora de telefonía móvil cuya comunidad nació antes de que se realizase el lanzamiento de su producto y de la que destaca su vinculación (En 2010 el 100% de los hilos de mensajes de atención al cliente los respondió la propia comunidad).

Los clientes de GiffGaff son quienes, además de mejorar el producto y generar leads para la marca, llevan a cabo el mayor trabajo de Atención al cliente mediante una herramienta colaborativa de Lithium a través de su fanpage de Facebook y de Twitter. Como resultado destacado, más allá del Social Contact Center, destaca que el ratio “Net Promoter Score”, por el que los usuarios recomendarían un producto o servicio, se situaba en 2011 en el 76%, por encima del 53% que tiene Google.

¿Cuál de ellos es aplicable a tu empresa? ¿Consideras que ayudaría a tu negocio o a tu estructura abrir los procesos de innovación al talento externo o a tus consumidores?